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Manifiesto para el cambio digital en las bibliotecas universitarias y de investigación (RLUK)

 

 

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A manifesto for the digital shift in research libraries. London: Research Libraries UK (RLUK) 2020

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Este Manifiesto sugiere abordar los desafíos que podemos identificar hoy en día, mientras que en paralelo se pretende aumentar nuestra capacidad de adaptación a los cambios futuros. Si desarrollamos organizaciones adaptables que tengan una mentalidad de curiosidad y experimentación digital, deberíamos estar bien preparados para la próxima década.

 

Las tecnologías digitales tienen un gran impacto en la sociedad, la educación superior y el lugar de trabajo. Como proveedores de servicios de información, las bibliotecas de investigación se ven particularmente afectadas por estos cambios. En este manifiesto se esbozan las medidas que la comunidad de bibliotecas de investigación del Reino Unido (RLUK) se propone emprender para estar preparada para el próximo decenio del cambio digital, a partir de la labor ya iniciada en todo el sector. Se trata de una invitación abierta a otras organizaciones y comunidades, ya sean del sector de las bibliotecas o no, para que trabajen con nosotros. Las bibliotecas de investigación están fuertemente posicionadas para liderar e influir en la explotación efectiva de las tecnologías digitales dentro de sus instituciones, y estamos deseosos de liberar el potencial que ofrece el Cambio Digital.

Hace veinte años, las revistas impresas y los catálogos de tarjetas se presentaban en las bibliotecas de investigación. Hoy en día, las revistas académicas son (en gran parte) electrónicas, y el descubrimiento y el acceso a menudo pasan por alto los catálogos de las bibliotecas. La ciencia abierta y la investigación digital reciben un apoyo activo en muchas bibliotecas. Dentro de 20 años, el acceso financiado por suscripción puede ser la excepción y los catálogos de las bibliotecas bien podrían haber dejado de existir como entidades diferenciadas, ya que la investigación se construirá sobre nuevos flujos de trabajo y plataformas. Para prepararse para estos acontecimientos, las bibliotecas de investigación necesitan un programa de cambio para el próximo decenio.

En 2030, las bibliotecas de investigación del Reino Unido formarán parte integral del entorno de conocimiento local y mundial. Ofreceremos servicios inclusivos y ambientalmente sostenibles que permitan a un conjunto diverso de usuarios identificar y utilizar recursos de conocimiento confiables de todo el mundo. Nuestros servicios de investigación abierta y digital permitirán compartir y reutilizar de manera continua y persistente los resultados de la investigación. El personal de la biblioteca será cada vez más reconocido como experto en métodos de investigación (digital) y como un valioso colaborador en el proceso de investigación, incluso como líder en algunos campos. Las colecciones impresas serán tan fáciles de descubrir como las digitales, y proporcionaremos espacios digitales y físicos que satisfagan las necesidades de los investigadores. Las bibliotecas habrán dominado el uso de las tecnologías de inteligencia artificial, integradas en plataformas tecnológicas abiertas y transparentes, construidas sobre principios sostenibles y éticos.

Para poder beneficiarse plenamente del Cambio Digital, necesitamos:

  • Una visión clara y una dirección estratégica para una década de transformación digital
  • Previsión fiable y capacidad de exploración del horizonte para informar a los anteriores
  • Competencias en innovación digital, que van desde el desarrollo de software hasta el diseño de servicios, el análisis de negocios, la investigación digital, la ciencia de los datos y la inteligencia artificial
  • Estructuras organizativas, procesos y culturas que nos permiten abrazar y responder al cambio
  • La inversión sostenible en lo digital frente a un entorno financiero limitado
  • Espacios actualizados, flexibles y tecnológicamente avanzados que satisfacen las cambiantes necesidades de los usuarios  han definido nuestro papel en el descubrimiento y el acceso en un contexto de investigación abierto
  • Una forma de innovar en los servicios a pesar de una infraestructura técnica básica a menudo debilitada
  • Una forma de pasar a una infraestructura de biblioteca ambientalmente sostenible
  • Tener la innovación y la mejora continua de los servicios incorporados como una forma de trabajo
  • Capacidad y habilidad para dirigir de manera significativa, o por lo menos comprometerse con la inteligencia artificial, ya que estas tecnologías transformarán la forma en que trabajamos
  • Una forma de trabajar de forma transparente (para nuestros usuarios) a pesar de la concentración del mercado en los servicios digitales y los riesgos de la creciente dependencia de los sistemas cerrados
  • Ser confiados dentro de nuestras instituciones para trabajar fuera de nuestros límites profesionales y colaborar con los académicos y proveedores de servicios profesionales para entregar tecnología que permita un cambio transformador para el negocio

 

Research Libraries UK comprende 32 bibliotecas universitarias, 3 bibliotecas nacionales y la Wellcome Collection en el Reino Unido e Irlanda. Su objetivo es aumentar la capacidad de las bibliotecas de investigación para compartir recursos entre ellas. Los fondos de estas bibliotecas constituyen la base del catálogo en línea del Copac.

Liderando una biblioteca hoy: de qué manera los directores de bibliotecas están acometiendo los desafíos actuales

 

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Kimberly D. Lutz, Roger C. Schonfeld. Leading a Library Today How Library Directors Are Approaching the Challenges of the Current Moment,  April 30, 2020

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En las últimas dos semanas, Ithaka S + R ha organizado cinco mesas redondas para líderes de bibliotecas universitarias para ayudar a apoyar su liderazgo durante este tiempo de interrupción e incertidumbre. En total, 40 directores de biblioteca y dos bibliotecarios universitarios asociados asistieron a estas sesiones, representando cada tipo institucional. Los participantes se presentaron describiendo lo que ha funcionado bien para sus bibliotecas, los desafíos que enfrentan y sus expectativas presupuestarias. La discusión que siguió, con un mínimo de facilitación, se centró en las preguntas y cuestiones más apremiantes de los participantes. Para permitir que los participantes se sientan cómodos hablando libremente, las sesiones adoptaron la Regla de Chatham House . Aquí, intentamos resumir lo que aprendimos de estas discusiones. 

Gestión y apoyo del personal

En cada mesa redonda, los participantes reflexionaron ampliamente sobre la importancia del bienestar de los empleados y los pasos que han tomado para garantizar que su personal sea apoyado. 

Salud fisica . Los directores describieron la lucha por cerrar sus instalaciones físicas para proteger la salud física de los empleados. En los casos en que esa decisión no estaba en sus manos, varios explicaron sus esfuerzos para disminuir drásticamente las horas que los edificios estaban abiertos y la cantidad de usuarios en el edificio, al tiempo que permitía que el personal vulnerable trabajara desde su casa.

La salud emocional . Los directores describieron una serie de tácticas que se centran en el bienestar mental de su personal. Esto incluye establecer registros regulares entre el personal y los gerentes, realizar semanalmente todas las reuniones del personal, ofrecer horarios de oficina y crear oportunidades sociales virtuales informales.

Tecnología . Los directores eran muy conscientes de que no todo su personal tenía el mismo acceso a la tecnología y tomaron medidas para mitigar esto: solicitar nuevos equipos, tomar de los laboratorios de computadoras para proporcionar computadoras portátiles a los necesitados y aprovisionar conectividad para aquellos que antes no tenían. 

Protección de empleos e indemnizaciones . No todos los puestos del personal de la biblioteca se traducen permiten trabajar desde casa. En estos casos, los directores se han centrado en encontrar nuevos proyectos para que todo el personal tenga un trabajo significativo. Para muchos directores, mantener a sus trabajadores comprometidos y empleados también ha sido una prioridad. Algunos de estos miembros del personal ahora están transcribiendo o etiquetando colecciones digitales y, en algunos casos, miembros individuales del personal ingresan a la biblioteca para escanear reservas de cursos y colecciones especiales.

El desarrollo profesional. Los directores están impresionados de que varios miembros del personal buscan oportunidades de desarrollo profesional para aprender nuevas habilidades. Esto está sucediendo orgánicamente, ya que el personal tiene tiempo, posiblemente en algunos casos como una forma de proteger los empleos, en lugar de a instancias de los directores.

A pesar de estos pasos positivos, los directores también fueron francos al discutir el aislamiento social que sienten algunos de sus empleados, y la realidad de que para algunos miembros del personal, “su pasión” es trabajar con el profesorado y los estudiantes y la colección de materiales, algo difícil de replicar ahora. Y, simplemente es difícil de manejar en estos tiempos. Como se señaló, “el personal quiere certezas, y no puedo proporcionarles eso”. 

Para algunos, los permisos y despidos ya han comenzado. Al menos en algunos casos, los bibliotecarios con estatus de fijo están protegidos por ley y son más difíciles de despedir, por lo que los recortes necesariamente se concentrarán entre otros empleados de la biblioteca. Esto probablemente concentrará los recortes entre los empleados económicamente desfavorecidos, y está causando preocupación por las desigualdades internas y los problemas morales a largo plazo. Un participante señaló que los recortes en el procesamiento de materiales y puestos no bibliotecarios probablemente afectarán especialmente a los empleados de color en su institución.  

Para muchos, la contratación ahora está en espera indefinidamente, y los puestos clave vacantes a principios de año no se cubrirán. Esto tendrá un impacto en las prioridades estratégicas, como la creación de servicios de datos, y varios directores informaron desafíos debido a vacantes en la gestión de recursos electrónicos. Queda por ver si los esfuerzos para reasignar la capacidad del personal y fomentar el desarrollo profesional pueden mejorar adecuadamente estas presiones de personal.

Servicios

Las bibliotecas universitarias han desarrollado colecciones digitales y han proporcionado infraestructura digital durante años, lo que los convierte en uno de los elementos con mayor capacidad digital de la empresa académica. Debido a sus colecciones digitales y servicios virtuales, estaban relativamente preparados para las interrupciones de esta primavera. Los participantes reflexionaron ampliamente sobre el valor de los servicios que brinda su biblioteca en este período de interrupción. 

Bibliotecarios integrados. Varios directores señalaron que, si bien los bibliotecarios de enlace (referencia) han tenido la capacidad de incorporar recursos en sus sistemas de gestión de aprendizaje institucional durante algún tiempo, ahora están participando: creando roles de biblioteca en clases específicas, construyendo cuestionarios para estudiantes y proporcionando recursos electrónicos en el momento adecuado de necesidad. Como dijo un director, “necesitamos estar donde están nuestros estudiantes, y nuestros estudiantes están en Canvas”. 

Alfabetización informacional. Muchos directores ven que su personal proporciona un apoyo vital al profesorado al asumir parte de la carga de crear contenido en línea para los estudiantes. Los bibliotecarios imparten sesiones y ayudan a los docentes a encontrar los recursos que necesitan para ser efectivos. En una biblioteca, el personal de colecciones especiales ofrece recorridos virtuales, mostrando la colección de material. Algunos directores también informaron que su personal está utilizando sus habilidades de diseño instruccional para ayudar a los profesores a desarrollar sus cursos.

Promoción de los recursos electrónicos. Si bien parte de la conversación giró en torno a la disponibilidad de nuevos recursos que los editores y vendedores están ofreciendo durante la pandemia, y cómo hacer que estén disponibles sin aumentar las expectativas de que la biblioteca continuará otorgándoles licencias, muchos directores expresaron que sus recursos electrónicos existentes están siendo usado más que nunca. Un director señaló que están utilizando este tiempo como una oportunidad para promover recursos de largo plazo. Los miembros de Hathi Trust han podido poner a disposición amplias partes de sus colecciones impresas. Algunos de los recursos disponibles son una sorpresa para los usuarios: “los estudiantes se sorprenden de lo que hay disponible”.

Entrega de libros / préstamo interbibliotecario. En una minoría de casos, la colección impresa todavía está disponible, a veces a través de un solo miembro del personal que envía libros por correo o un equipo que reúne libros para que los profesores puedan recogerlos. Una mayor parte ofrece servicios de préstamo electrónico interbibliotecario.

Recursos Educativos Abiertos. Un director expresó los beneficios de los REA: los profesores reconocen que el costo de los libros de texto es prohibitivo y con la biblioteca física cerrada, los estudiantes ya no tienen acceso a los libros de texto a través de las reservas de cursos. Los repositorios institucionales también están recibiendo un impulso. Una biblioteca, en lugar de cancelar por completo las becas de investigación estudiantil, promovió el trabajo prácticamente a través de su repositorio institucional. 

También se reflexionó sobre cómo el enfoque en los servicios que se pueden ofrecer digitalmente está pagando dividendos para los estudiantes que siempre estuvieron en línea o en centros regionales. Los directores de la biblioteca estaban menos seguros de su capacidad para proporcionar el tipo de compromiso y comunidad que promovía el espacio físico de la biblioteca. En muchas bibliotecas, el edificio también cuenta con servicios adicionales, como laboratorios de medios digitales, laboratorios de computación y servicios de tutoría, y los directores ven el valor de la ubicación conjunta de los servicios. Está demostrando ser un desafío reproducir eso virtualmente.

Gastos 

Una parte sustancial de los gastos de cada biblioteca está en la compensación y beneficios de los empleados, y estos gastos se repiten. Como resultado, no es sorprendente ver un escrutinio temprano de los gastos de personal. Algunos de los pasos que se están tomando se centran solo en la reducción de gastos a corto plazo, ya que la planificación a largo plazo generalmente no está disponible:

La contratación se congela. La mayoría de las instituciones han implementado algún tipo de congelamiento de contratación. En algunas instituciones, esto ha requerido la suspensión incluso de las búsquedas que se encuentran en una etapa bastante avanzada, donde estaban a punto de estar preparados para proporcionar una oferta. Si bien algunos directores confían en que aún podrán defender la situación para avanzar con algunas contrataciones, otros creen que pasará bastante tiempo antes de que puedan ocupar los puestos vacantes.

Permisos de salida. A pesar de sus esfuerzos para garantizar que todo el personal pueda trabajar de forma remota, varios directores de bibliotecas han tenido que seguir las instrucciones institucionales para los empleados sin licencia. Los permisos son vistos como una alternativa más humana a los despidos cuando la institución permite a los empleados mantener beneficios clave como el seguro de salud.

Despidos. Algunos directores no pudieron mantener al personal y tuvieron que pasar directamente a los despidos. Esto aún no fue una experiencia común para los directores con los que hablamos, pero muchos temen que esto venga. En los casos en que se producen licencias y despidos, estos recortes parecen centrarse en los empleados responsables del procesamiento y la circulación de materiales tangibles.

Varios directores compartieron que se les indicó que no hicieran ningún gasto “innecesario”. Teniendo en cuenta que muchos todavía sienten el impacto de la recesión de 2008, sienten que ya son mejores gestores de sus presupuestos y han estado gestionando “más con menos” durante la última década. Ninguno de los directores a los que se les pidió frenar los gastos innecesarios informó haber dejado de gastar. 

Presupuesto para FY2021 y más allá

Casi todos los líderes esperan recortes en el nuevo año fiscal que comienza este verano. Pero hay mucha más incertidumbre acerca de qué esperar de lo que pasará a finales de la primavera. Eso probablemente provocará la necesidad de reajustes continuos y requerirá un tipo diferente de planificación que es típico para los líderes de la biblioteca. 

Debido a que la mayoría de las instituciones universitarias en los Estados Unidos dependen de la matrícula para una parte sustancial del presupuesto, y debido a que la naturaleza del próximo año académico sigue siendo tan incierta, hay muy poca certeza presupuestaria a nivel institucional. Como resultado, los enfoques típicos que los colegios y universidades han adoptado para presupuestar no funcionan como lo han hecho normalmente. 

Algunos líderes de la biblioteca están claramente involucrados en la toma de decisiones organizacionales y tienen un recurso adicional para mantener la situación. Son conscientes de que ya se prevé que la matriculación disminuirá y que sus campus esperan hasta un 20 por ciento menos de estudiantes el próximo curso. Están participando en reuniones sobre los presupuestos que describen todas las formas en que la institución está invirtiendo sus ingresos y están sirviendo en comités de respuesta ante una pandemia. Pero no todos los directores, haciéndose eco de lo que escuchamos en nuestra encuesta más reciente de directores de biblioteca, tienen este grado de acceso a la toma de decisiones institucionales. 

En algunos casos, la oficina de presupuesto está lanzando un conjunto de escenarios y pidiendo a las unidades, incluida la biblioteca, que desarrollen un conjunto de planes para cada escenario. En otros casos, hay poca comunicación con la biblioteca sobre las expectativas para el próximo año. 

De todos modos, casi todos los participantes de la mesa redonda esperan enfrentar recortes, de cinco, 10, 20 por ciento, en el próximo año fiscal. Solo uno de los participantes expresó la esperanza de que podrían librarse de este tipo de reducción. 

Hablamos con algunos directores que ya están operando con un personal reducido y, por lo tanto, esperan que los recortes adicionales de personal sean devastadores. Muchos piensan que necesiten reducir aún más los gastos en recursos impresos, y no están seguros de cómo cubrirán los aumentos inflacionarios de sus recursos electrónicos. 

Direcciones hacia adelante

La mayoría de los directores se centran en la incertidumbre, la salud y la seguridad, y los recortes presupuestarios actuales y potenciales que deberán gestionar. Como estas preocupaciones son primordiales, menos aún están en condiciones de considerar cómo sus instituciones pueden innovar y agregar valor a la realidad emergente. Dicho esto, están comenzando a planificar para el futuro. 

Algunos directores esperan tener que adoptar un enfoque de planificación y presupuesto mucho más ágil que el ciclo a más largo plazo (en un caso descrito como un ciclo de tres años) que les resultaba familiar. Necesitan claridad sobre las expectativas de planificación de sus instituciones para poder hacerlo.  

Varios directores esperan que la situación actual brinde la oportunidad de avanzar con las direcciones estratégicas que siempre habían planeado o al menos esperaban seguir. Esto a menudo parecía reflejar cierto grado de enfoque en trasladar la biblioteca más allá del personal y las estructuras enfocadas en colecciones tangibles y cada vez más hacia una empresa más digital y orientada al servicio. Varios directores enfatizaron que esperaban, a la luz de las interrupciones actuales, que tal estrategia sería posible porque realmente no había otra opción. Otros ven que la velocidad de los cambios existentes se acelera.

Algunos directores mencionaron su evaluación de la fuerza laboral, a veces realizada formalmente, que los llevó a creer que su biblioteca estaba sobreinvertida en términos de personal en algunas áreas y subinvertida en otras. Esperaban poder enfocar los recortes en las áreas donde tienen demasiado personal para no perturbar aún más algunas áreas de futuro donde se sentían con poco personal. A los directores cuyas bibliotecas ya habían reorganizado sustancialmente sus funciones de procesamiento y circulación de materiales les preocupaba que realmente no quedara nada por cortar.

Las mujeres consumen más medios y también asisten con más frecuencia a clases de formación continua

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Attention Marketers: U.S. Women Are Eager to Hear From You. Nielsen, 2019

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A pesar de las innumerables responsabilidades y desafíos que tienen las mujeres, son consumidoras voraces de medios. En una semana promedio, las más de 156 millones de mujeres en los Estados Unidos consumen 73 horas de medios, es decir, cinco horas más de medios que los hombres.

En todas los medios, la televisión sigue siendo el gran favorito, ya que representa ocho de cada 10 minutos de medios consumidos. En el mes de enero de este año, los estadounidenses vieron 36.5 mil millones de horas de televisión lineal (programación programada). También vieron 9 mil millones de horas de video. Y cuando observamos el consumo total de televisión, las mujeres  superan a los hombres en los últimos cuatro años.

Las mujeres adultas en los Estados Unidos pasan casi cuatro horas al día viendo televisión en vivo. Y lo que es más, están interesados ​​en ver aún más: el 29.4% de las mujeres mayores de 18 años dicen que están interesadas o algo interesadas en ver televisión en vivo en sus teléfonos, mientras que el 14% dice que pagarían una tarifa mensual para ver televisión en vivo sus teléfonos.

En comparación con hace cinco años, 1.1 millones más de mujeres han obtenido sus títulos universitarios, y hay casi 1 millón más de madres trabajadoras. Las mujeres invierten en su futuro, ya que el 38% de las mujeres de EE. UU. Ven sus trabajos como carreras. Y están buscando ir más allá, ya que el 11% está invirtiendo en educación continua, lo que representa un aumento del 3% respecto a 2014. Su objetivo de ascender es remodelar el panorama laboral, ya que 74.3 millones de mujeres en los EE. UU. ocupan puestos de liderazgo, que es superior a 68,3 millones de hace cinco años.

Aunque aún hay un largo camino por hacer en la lucha por la igualdad. Los hombres adultos en los EE. UU. ocupan aún más frecuentemente una posición de liderazgo (63.4% vs. 57.1%). Las madres con niños menores de 12 años tienen una posición un poco mejor, ya que el 65.5% dicen que ocupan una posición de liderazgo. Quizás eso se deba a que es mucho más probable que asistan a clases de formación continua y obtengan títulos adicionales.

 

Organización del trabajo en un museo

 

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Schonfeld, Roger C., and Liam Sweeney. “Organizing the Work of the Art Museum.” Ithaka S+R. Ithaka S+R. 10 July 2019. Web. 26 September 2019. https://doi.org/10.18665/sr.311731

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Como instituciones públicas que albergan objetos de interés histórico-artístico, los museos de arte ocupan una posición inusual como instituciones educativas, académicas y cívicas, con un pie en la academia y otro en sus comunidades. En el siglo XXI, los museos se centran cada vez más en ampliar las comunidades a las que se dedican y a las que prestan servicios, los edificios de los que proceden y el personal con el que les prestan servicios ¿Cómo se reflejan estos objetivos en la estructura de estas instituciones? Con el fin de comprender mejor cómo se organizan los museos de arte y de qué manera la estructura del museo se relaciona con la dirección estratégica que el museo espera lograr, Ithaka S+R y la Asociación de Directores de Museos de Arte (AAMD) se han asociado para analizar las estructuras organizativas de sus miembros.

Los autores del estudio descubren que, a medida que muchos museos de arte trabajan para profundizar su compromiso con el público y llegar a nuevos públicos, tienden a ajustar su estructura organizativa en consecuencia. Sus hallazgos hablan de las distinciones entre museos grandes y pequeños, así como de los diferentes tipos de museos. Este estudio proporciona a los líderes de los museos de arte un conjunto claro de conclusiones para su consideración.

Liderazgo: habilidades clave para gerentes de bibliotecas

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Key Skills for Library Managers: LEADERSHIPTaylor & Francis, 2019

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El liderazgo es fundamental para guiar a un grupo de personas o a una organización. Como bibliotecario de alto nivel, o como bibliotecario que dirige un equipo, es probable que a menudo te encuentres en situaciones en las que es necesario mostrar los atributos de liderazgo. Pero, ¿cuáles son exactamente estos atributos? ¿Cómo se logran? ¿Y cuál es la mejor manera de aplicarlos?

Basándose en capítulos de libros con consejos útiles, consejos de expertos y ejemplos de la vida real, este libro le ayudará a hacerlo:

  • Definir el liderazgo
  • Identifique su propio estilo de liderazgo
  • Comprender las competencias básicas de un buen líder
  • Reconocer el liderazgo disfuncional
  • Apreciar el papel de la bondad en el liderazgo.

 

 

Bibliotecas universitarias: reestructuración de la estrategia de colaboración entre bibliotecas

 

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Schonfeld, Roger C. “Restructuring Library Collaboration: Strategy, Membership, Governance .” Ithaka S+R. Last Modified 6 March 2019. https://doi.org/10.18665/sr.311147.

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Las bibliotecas universitarias suelen servir a instituciones de educación superior individuales, pero sus objetivos requieren que logren un mayor poder de negociación, una distribución más eficiente de las colecciones y sistemas, así como proporcionar servicios más sólidos que los que incluso una biblioteca universitarias más grande puede proporcionar por sí sola. Como resultado, las bibliotecas universitarias han buscado durante más de un siglo generar una escala interinstitucional. En este documento, se analizan los esfuerzos para generar esa escala, incluyendo consorcios y otras organizaciones de miembros, que denomina como “vehículos de colaboración”. Sin embargo, la colaboración no es buena en sí misma, sino sólo en la medida en que apoya los objetivos de las bibliotecas a medida que se desarrollan y cambian con el tiempo. Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los líderes de las bibliotecas universitarias es su comprensible deseo de que sus vehículos de colaboración permanezcan sincronizados con los cambios en sus propios objetivos y en el contexto más amplio en el que operan.

 

 

 

 

 

 

Guía de respuestas inmediatas para directores de bibliotecas universitarias

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The Academic Library Administrator’s Field Guide. Chicago: ALA, 2014

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La gestión diaria de una biblioteca universitaria a menudo  hace necesario obtener consejos rápidos sobre un tema en cuestión. Nelson, un administrador experimentado que escribe desde de primera mano desde la experiencia propia, ofrece este tipo de asesoramiento en 30 capítulos temáticos. Cada capítulo comienza con una “afirmación”, un resumen de una frase que le permite escanear rápidamente el libro y encontrar lo que necesita. Cuando estés en el trabajo, puedes consultar esta guía para obtener una respuesta inmediata para aplicar en torno a toda la gama de responsabilidades del gestor, tales como:

Cómo pensar y actuar políticamente
Preparar al personal para los procedimientos de seguridad y protección
Influir en la percepción de los estudiantes y profesores de la biblioteca como un componente básico de la educación.
Fomentar la identidad profesional de los bibliotecarios como profesores
Comunicación eficaz, desde mensajes de correo electrónico hasta reuniones
Evaluación y recopilación sistemática de datos
Las secciones de comentarios en cada capítulo ofrecen observaciones e interpretación, con abundantes ejemplos de consejos útiles. Si desea profundizar más en un tema, la sección Lecturas le indica los recursos. Repleto de conocimientos sobre las operaciones diarias de la biblioteca académica, la guía de Nelson será invaluable tanto para los administradores nuevos como para los experimentados.

Tabla de contenidos:

Part I: Being Politically Effective

Chapter 1: Rationale: Mission, Goals, and Strategic Plan

Chapter 2: Perceptions: Library Components Are Basic to Education

Chapter 3: Political Influence: Roles of an Effective Leader

Chapter 4: Organizational Chart: The Academic Side, with Dotted Lines

Chapter 5: Context: Monitoring and Interpreting Trends

Chapter 6: Academic Ceiling: Dependencies and Levels of Quality

Chapter 7: Faculty: Gatekeepers of Library Usage

Chapter 8: Unexpected Events: Planning for Safety and Security

Part II: Managing and Leading Staff

Chapter 9: Beginning: Starting a New Position

Chapter 10: The Job: Nature of Administrative Work

Chapter 11: New Hires: Administrators’ Roles and Accountability

Chapter 12: Priorities: Aligning Work with Library Needs

Chapter 13: Professional Development: Investing In All Staff

Chapter 14: Accountability: Monitoring and Evaluating Work

Chapter 15: Decision-Making: Processes for Library Governance

Chapter 16: Communication: Internal and External Messages

Chapter 17: The Tone: Desirable and Productive Workplace

Chapter 18: How Are You? Issues of Health and Well-Being

Chapter 19: Change: Recognizing Need and Leading Change

Chapter 20: Errors in Judgment: Understanding and Learning

Chapter 21: Ending: Making a Transition

Part III: Supervising Operations

Chapter 22: Budget: Spending It All

Chapter 23: Librarians Who Teach: Professional Identity As Educators

Chapter 24: Building: Designed for Teaching, Learning, and Technology

Chapter 25: Collections: Meeting High Expectations for Content

Chapter 26: Website and Social Media: Designed for Maximum Use

Chapter 27: Technology: As Good As Anywhere on Campus

Chapter 28: Open Access to Information: Evidence of High Value

Chapter 29: Intellectual Property: Define, Educate, and Model

Chapter 30: Assessment: Describe, Understand, and Use

Index

Las bibliotecas son el motor del cambio. Haciendo que el cambio suceda.

 

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Making Change Happen: Leaders for a United Library Field
Together, we create the future. Libraries are the motors of change.
Glòria Pérez-Salmerón. IFLA, 2018

Texto completo

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Un campo bibliotecario unido no ocurrirá por sí solo. Necesitará de su contribución, actuando como líder de su institución, su comunidad, su asociación. Este libro es una compilación de los resultados de la dinámica The President-Elect Session celebrada durante el WLIC 2017. Incluye contenidos de los principales oradores, 277 asistentes y 195 participantes activos de 53 países diferentes.

The President-Elect Session fue una fábrica de ideas donde los participantes compartieron experiencias e ideas y ayudaron a construir las bases para el liderazgo que necesitamos.

Los retos a los que se enfrenta el sector de las bibliotecas como consecuencia de la creciente globalización sólo pueden afrontarse y superarse mediante una respuesta global e integradora desde un sector bibliotecario unido. Sólo trabajando juntos en una visión global y logrando una mentalidad profesional poderosa, las bibliotecas podrán superar los desafíos que enfrentan y aprovechar al máximo las vastas oportunidades de la Sociedad de la Información. Necesitamos crear una sinergia efectiva entre las redes de bibliotecas para aprovechar y sincronizarnos con el tremendo trabajo que debemos hacer en los próximos años.

Con un enfoque en unir el campo, la sesión se concentró en cómo el liderazgo puede construir conexiones y asociaciones, desde lo local hasta lo global, lo que unificará el campo y nos permitirá no sólo sobrevivir sino prosperar en el mundo de hoy. Lograremos este compromiso porque somos poderosos, trabajadores y apasionados y sabemos mejor que nadie que “Las bibliotecas son el motor del cambio”.

 

 

La Venganza de los Nerds : cómo convertirse en un lider

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La Venganza de los Nerds (Spanish Edition) Kindle Edition
by Leo Piccioli

Gratis en Amazon

¿Puede un nerd, introvertido y tímido convertirse en gerente general de una gran empresa? ¿Y si le piden que hable ante miles de personas? ¿La timidez, la introversión, es un problema o un atributo que te puede hacer más exitoso?

En el mundo hay más introvertidos que extrovertidos. Sin embargo, estos últimos suelen ser quienes ocupan los puestos de liderazgo más reconocidos. Pero este paradigma está cambiando con nuevas formas de comunicación y de management.

Este libro comparte la transición de una adolescencia solitaria a un perfil de liderazgo colaborativo y visionario. Además del recorrido en sí que es contagioso para cualquier persona tímida, ofrece cientos de sugerencias prácticas para comunicarse mejor.

¿Es un libro de autoayuda? En cierta forma sí, porque da una visión positiva e ideas para ser más feliz.

¿También una autobiografía? Claro, está escrito en primera persona y basado 100% en experiencias reales.

¡Pero está en la categoría Habilidades de Management! Sí, porque es el libro que me hubiera gustado leer cuando quise animarme a hablar en público. Concreto, claro, y humano.

Manual de Orientación para Directores de Bibliotecas

 

 

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Orientation Manual for New Library Directors

5nd Edition

Utah State Library, 2016

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El director de la biblioteca planifica y lleva a cabo los objetivos del servicio de biblioteca, prepara presupuestos, las compras de materiales y equipos necesarios para cumplir con los objetivos fijados por la biblioteca, supervisa empleados, se encarga del mantenimiento del edificio, realiza las tareas de marketing y difusión de los servicios, prepara las solicitudes de subvención, recoge los datos estadísticos para evaluar la eficacia de la biblioteca y establece relaciones de cooperación, se relaciona con la Junta de la Biblioteca y la autoridad de gobierno competente. El director también

es un bibliotecario de referencia profesional para sus compañeros, que conoce las mejor es prácticas, yademás es un ejemplo para el resto en el desempeño de atención a los usuarios.

Para el director, es vital conocer su entorno de trabajo tan rápido como sea posible después de aceptar su posición. Una forma de familiarizarse con la biblioteca y sus nuevas responsabilidades es conocer su entorno, recorrer el edificio, el terreno, y todas las oficinas. Visitar y cambiar impresiones con el personal, los miembros del consejo, y sus homólogos. Para ello debe hacer oreguntas abiertas como “¿Qué te gusta más / menos de trabajar aquí?” y escuchar cuidadosamente las respuestas.

El director debe tener espacio de trabajo eficiente. Es una prioridad la buena imagen y la organización, e imprescindible tener a mano los datos, estadístcas y directorios. Y Estar preparado para responder a la opinión pública, prensa, o junta de la biblioteca, para obtener información sobre la biblioteca.