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ProtoSpace ¿Por qué Airbus muestra interés en el movimiento fabricante?

 

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Airbus Protospace

Why Does Airbus Have A Makerspace? By Alvaro Jara Rodelgo
March 8, 2019, 6:00 am PDT

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Como empresa multinacional de alta tecnología, podemos pensar que todas las innovaciones aeronáuticas requieren procesos muy complejos, por lo que el enfoque de “hágalo usted mismo” no encaja. Esto es sólo parcialmente cierto. Sí, la mayoría de los desarrollos tienen un alto grado de complejidad. Sin embargo, esto no implica que los procesos que siguen deban ser también complejos. Era sólo cuestión de tiempo que el sector privado se diera cuenta de los maravillosos beneficios de este movimiento.

 

Basándose en el enfoque de “fail fast”, las empresas han notado la importancia de crear prototipos en una fase temprana del desarrollo del producto para anticiparse a los retos y reducir los costes de rediseño. Además, la tecnología se desarrolla a un ritmo muy rápido y las empresas multinacionales deben competir ahora con empresas de nueva creación flexibles y dinámicas que han demostrado suficiente madurez para influir en los modelos de negocio tradicionales (véase Uber o Airbnb). Por esta razón, las empresas multinacionales no pueden mantener sus rígidos procesos y tienen que implementar nuevas formas de trabajo que les permitan mantener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. No cabe duda de que la creación de prototipos es una de las herramientas que las empresas multinacionales deben implementar.

Airbus es consciente de esta situación y ya en 2014 decidió crear ProtoSpace. ProtoSpace es una red de espacios creadores cuyo objetivo es fomentar la innovación y “dar forma” a las ideas. El ritmo de ProtoS comenzó como un concepto de puesta en marcha en riesgo, pero en poco tiempo se demostró su valor para la empresa y la red se expandió. Actualmente la red pertenece a la organización CTO de Airbus y está compuesta por 10 laboratorios desde la India hasta los Estados Unidos, con un enfoque especial en Europa, donde la compañía multinacional tiene su sede. ProtoSpace está abierto a todos los empleados y les proporciona los medios y herramientas para que Airbus se convierta en una empresa más ágil gracias a la rápida creación de prototipos y al trabajo en colaboración.

ProtoSpace se basa en tres pilares principales: agilidad, tecnología y “prototipado”. El primero, la agilidad, tiene como objetivo promover e implementar nuevas formas de trabajar en Airbus para entregar en coste y calidad gracias a la implantación de procesos más ágiles en la gestión de proyectos. La competencia avanza rápidamente y Airbus, como empresa multinacional, debe buscar formas alternativas de acelerar los proyectos innovadores. El segundo pilar es la tecnología. ProtoSpace promueve una adaptación temprana y rápida de nuevas tecnologías y conceptos provenientes de disciplinas transversales a la aeronáutica. De esta manera, ProtoSpace colabora activamente con los sistemas de innovación locales en busca de sinergias y oportunidades. El último pilar, pero no por ello menos importante, la creación de prototipos, incluye no sólo la mecánica y la electrónica, sino también el software, la realidad aumentada, la inteligencia artificial, la impresión en 3D, etc. El prototipado actúa como un facilitador para despertar la creatividad de los empleados.

Durante los últimos 4 años ha habido múltiples ejemplos en los que ProtoSpace ha demostrado su valor para Airbus involucrando diferentes disciplinas y enfoques. Por un lado, ProtoSpace ha aportado tecnologías transversales que antes no se habían aplicado ampliamente a la empresa como la realidad aumentada, la bioingeniería, los materiales emergentes, la inteligencia artificial, etc. Por otro lado, ProtoSpace se ha centrado en cambiar la mentalidad de la empresa para hacerla más ágil, flexible y dinámica tras la puesta en marcha. De este modo, la comunicación y las conferencias son esenciales para lograr este objetivo, para formar a los empleados de Airbus en nuevas técnicas ágiles como el Design Thinking o la metodología Sprint, así como para ampliar nuevos horizontes para la empresa aportando nuevas perspectivas a través de conferencias como la del Premio Nobel Konstantine Novoselov, por su trabajo sobre el grafeno, o la del director del Centro de Bits y Átomos del MIT, Neil Gershenfeld, con quien existe una fuerte colaboración a largo plazo.

Entre los principales éxitos, ProtoSpace impulsó la implementación de una estrategia de realidad aumentada en colaboración con Microsoft y Singularity University de tal manera que hoy en día existe una infraestructura específica en torno a este punto denominada Academia Holográfica.

Además, otro objetivo importante es interrumpir la forma tradicional de trabajar acelerando drásticamente el proceso de innovación desde la creación de la idea hasta el vuelo de prueba. Para la mayoría de los nuevos conceptos de Airbus, este es el camino clásico a seguir, desde el primer esbozo hasta la demostración que lo hace volar. Como se puede suponer, este proceso consume mucho tiempo y hoy en día, como se mencionó anteriormente, necesitamos más que nunca movernos rápidamente e implementar soluciones rápidamente. Si no, otros lo harán. La preparación de las pruebas de vuelo para demostrar los retos es un proceso meticuloso que es muy preciso y requiere mucho tiempo. Mediante la aplicación de procesos ágiles de gestión de proyectos, trabajo colaborativo, multidisciplinaridad y prototipado rápido, el plazo de entrega se ha reducido de años a 6 meses. Esto ha llevado a un cambio de mentalidad en la empresa, que ahora se centra principalmente en acciones de alto valor y en la reducción de residuos. Las dos últimas pruebas de vuelo han sido notables.

La primera tenía por objeto introducir la electroluminiscencia en el avión con fines principalmente publicitarios. Airbus no puede centrarse únicamente en la fabricación de aviones, sino que, lo que es más importante, debe venderlos y mostrar nuevas características que hagan que las compañías aéreas los elijan.

El segundo, más técnico, forma parte de un proyecto europeo, Aflonext, centrado principalmente en la laminaridad de flujo. Esta prueba de vuelo demostró que cualquier pieza, incluso las más complejas, pueden ser voladas fácilmente en un corto periodo de tiempo. Este proyecto implicó la fabricación de carenados exteriores complejos altamente cargados, utilizando nuevas formas de fabricación basadas en el movimiento fablab, fácilmente accesibles para cualquier fabricante en su fablab local.

Rápido y de bajo costo no siempre significa baja calidad. Y el concepto de fablab corporativo debería extender esta mentalidad por todo el mundo, como ocurrió en Airbus, para romper este mito convirtiéndose en los impulsores que cualquier empresa multinacional necesita en este nuevo escenario de cambios rápidos.

 

2019: El año de las decisiones digitales

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2019: The year of digital decisions”. The Economist Intelligence Unit, DXC.technology y Leading Edge Forum, 2019

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Con la transformación digital en todas las empresas e industrias, 2019 será un año de toma de decisiones y cambios profundos. La Encuesta Global Digital Empresarial de DXC 2019, escrita por The Economist Intelligence Unit y patrocinada por DXC y Leading Edge Forum, explora las estrategias y tecnologías que las empresas están utilizando para planificar los siguientes pasos en su viaje digital.

“La competitividad tecnológica significa que podemos pensar en nuestra arquitectura de TI, negocio y datos de manera más interesante”, afirma Zaka Mian, director del grupo de transformación de Lloyds Banking Group. “Si esto es lo que intentamos hacer estratégicamente con nuestros clientes, ¿cómo encaja nuestra arquitectura, en todas sus formas, con eso?

La transformación digital implica llevar la información al tejido de cada transacción con un cliente, socio, empleado o proceso. Para ello, las empresas digitales deben desplegar nuevas herramientas, comunidades, ecosistemas y una plataforma tecnológica que permita compartir rápidamente la información.

Para explorar cómo las organizaciones están logrando la transformación digital y qué estrategias esperan que les ayuden a lograrlo, The Economist Intelligence Unit llevó a cabo una encuesta global de más de 600 miembros de la junta directiva y otros altos ejecutivos de empresas con ingresos globales anuales de 500 millones de dólares o más.

 

 

 

Los robots están esperando ¿Estamos preparados para la implantación de robots en las empresas?

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“The robots are waiting, Are you ready to reap the benefits?” Deloitte, 2018

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Cada vez más empresas reconocen los beneficios aportados por Robotic Process Automation (RPA) en la productividad que van mucho más allá de la reducción de costes. De hecho, solo el 5% de las compañías que implementan RPA lo hacen únicamente para reducir costes, comparado con el 21% de las empresas que decían lo mismo en 2017.

Datos clave:

  • El 95% de las organizaciones que han implementado Robotic Process Automation (RPA) afirma que la tecnología ha aumentado la productividad.
  • El 93% de aquellas que han implementado RPA afirma que ha mejorado
  • El 81% indica haber reducido costes
  • El  77% asegura que la tecnología les proporciona una mejor gestión de la información.

 

Percepción cada vez más favorable al uso de robotics

 

La encuesta de Deloitte concluye que el 67% de las organizaciones ya han empezado a implementar una estrategia de RPA, un incremento interanual de 18 puntos porcentuales.

 

Hay un significante incremento en la percepción favorable hacia RPA entre aquellas empresas que ya la han implementado, con un 81% de los líderes empresariales de dichas organizaciones que muestran su apoyo al uso de robótica, frente al 72% de 2017. Adicionalmente, el 68% de los directores y líderes de equipos apoyan la automatización, el doble de los que dijeron lo mismo en 2017.

Luis González Gugel, socio responsable de Robotics en Deloitte, afirma que “es más habitual encontrar robots en las empresas y el valor que proporcionan es percibido positivamente por una amplia mayoría. El desafío es lograr ampliar su uso de manera efectiva para mostrar, verdaderamente, toda su capacidad de aumentar la productividad, reducir los riesgos, aumentar los ingresos y mejorar la experiencia tanto de clientes como de empleados.”

 

Principales barreras al avance de robotics

A pesar del cada vez mayor apoyo por parte de los profesionales a la implantación de robotics, todavía hay mucho potencial de crecimiento. Tan solo el 4% de las empresas está operando actualmente con más de 50 robots, respecto al 3% que lo hacía en 2017. El 27% está poniendo en marcha proyectos concretos de RPA con menos de 10 robots o ha abordado una completa implementación utilizando únicamente entre 10 y 50 robots.

 

Los encuestados citan entre las principales barreras para lograr el escalado de la tecnología: la fragmentación de procesos y la amplia diversidad de las tareas offline online involucradas en los procesos establecidos para ser automatizados (32%); seguido de la falta de una visión clara de RPA (17%); y la falta de preparación en materia de TI (17%).

 

González Gugel añade que “pocas organizaciones han podido escalar la robótica rápidamente. Para desbloquear los programas de automatización, se debe invertir en nuevas capacidades y fomentar una cultura de aprendizaje, innovación e interacción y avanzar hacia formas ágiles de trabajar. En definitiva, debemos tener una visión, una estrategia y un enfoque claros de la automatización.”

 

 

Conectividad de próxima generación

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Next-Generation Connectivity. [Report] London: The Economist Intelligence Unit y Osborne Clarke, 2018

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La conectividad a Internet ha demostrado ser uno de los facilitadores más profundos del cambio social y el crecimiento económico de nuestro tiempo. Comenzando con conexiones de internet de banda estrecha fija y moviéndose a través de generaciones sucesivas de redes cada vez más penetrantes y poderosas, la conectividad ha llegado a apuntalar nuestra vida laboral y personal, permitiendo a las organizaciones operar de manera más eficiente y con mayor alcance. A su vez, la conectividad ha provocado e impulsado innumerables nuevas industrias, productos y servicios que vienen a definir nuestra era moderna. La conectividad ha demostrado ser un ingrediente vital para el éxito organizacional.

 

¿Qué está frenando la transformación digital en España?

 

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Una transformación digital aún incompleta. Un reto para los CEO y CIO”. Madrid: ICEMD, ESIC, 2018

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ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC Business & Marketing School, ha realizado el estudio “Una transformación digital incompleta” desvelando los principales desaceleradores de la transformación digital en España.

Actualmente, la transformación digital está generando mucho ruido y tensiones en las organizaciones. Se están generando debates sobre cómo se ha de llevar a cabo, quién ha de liderarla y cuáles son los roles de los directivos. Hoy, una notable confusión ronda sobre este término entre los directivos de empresa, e incluso hay propuestas que lo demonizan, o lo consideran un sinónimo de cambio tecnológico, o una mera tendencia.

El estudio “Una transformación digital incompleta” parte de una encuesta detallada a 70 directivos, de empresas con una facturación anual superior a 74.000 millones y con más de 240.000 empleados, y concluye que la empresa española está caminando hacia una transformación digital incompleta y cuáles son las principales trabas de la transformación digital en el universo empresarial en España. El 88% de los directivos de las grandes empresas consideran que el presupuesto destinado a la transformación digital es la principal barrera.

 

 

 

Estudio sobre el estado de digitalización de las empresas y Administraciones Públicas españolas 2018

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 Estudio sobre el estado de digitalización de las empresas y Administraciones Públicas españolas. Madrid: Observatorio Vodafone de la Empresa, 2018

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Vodafone ha presentado el II Estudio sobre el estado de digitalización de las empresas y Administraciones Públicas españolas, enmarcado dentro del Observatorio Vodafone de la Empresa. El informe, en el que han participado más de 3.000 directivos y responsables de digitalización de organizaciones de diferentes tamaños, constata el avance de la digitalización como motor de cambio, que ya no solo se entiende como una oportunidad de crecimiento, sino como una cuestión de supervivencia en el mercado.

  • Este segundo informe revela avances relevantes en áreas de gran potencial para las empresas como Internet of Things o Cloud&Hosting, aunque un porcentaje significativo de empresas sigue sin considerar la digitalización una prioridad
  • La inversión en IoT, servicios en la nube y Big Data gana relevancia entre las empresas españolas
  • Las empresas apuntan a que la relación con los clientes ha mejorado en los últimos años gracias a la digitalización y a la adopción de las nuevas tecnologías
  • Las Administraciones Públicas se mantiene como el sector más concienciado con la digitalización, ya que la consideran su principal preocupación
  • Los resultados de este segundo informe están en línea con la evolución del negocio de la Unidad de Empresas de Vodafone España, donde la adopción de los nuevos servicios digitales crece a un ritmo anual de dos dígitos

 

Comprender el liderazgo digital

 

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Understanding digital mastery today,  [e-Book] Capgemini Digital, 2018

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El mundo está cambiando rápidamente y debemos ser flexibles y ágiles. La transformación digital es el núcleo del negocio hoy en día, pero ¿las compañías están alcanzando el éxito en sus procesos de transformación global? ¿Quién está esforzándose más y quién está estableciendo una posición de liderazgo?

 

El informe Understanding Digital Mastery Today: Why companies are struggling with their digital transformations compara cuál ha sido el avance de la transformación digital de estas empresas con respecto a los datos del investigación de 2012 sobre la misma materia (The Digital Advantage: How Digital Peers Outperform Their Peers in Every Industry) llevada a cabo con la escuela MIT Sloan School of Management. En aquella ocasión se comprobó que un grupo de empresas habían sido capaces de alcanzar un alto rendimiento (los denominamos maestros digitales) y superaban a sus colegas en todos los sectores. Ahora se ha elaborado una nueva investigación para actualizar los datos y comprender qué han hecho los líderes digitales en estos seis años.

En el estudio se han analizado las entrevistas a más de 1.300 ejecutivos en más de 750 organizaciones de todo el mundo, de las que 73 son españolas. Seis años después de nuestra primera investigación, las compañías han tenido tiempo para desarrollar capacidades y experiencia en impulsar la transformación digital y era de esperar que hubieran avanzado en comparación con 2012. La investigación concluye lo contrario, o al menos un avance lento. Las empresas siguen luchando para convertir sus inversiones en cambios reales. Esto podría deberse al vertiginoso ritmo de avance de la tecnología, ya que las organizaciones deben adaptarse a tecnologías incipientes (inteligencia artificial, Internet de las cosas, etc.) y porque el modelo de negocios es intenso y rápido.