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El apoyo de las bibliotecas estadounidenses al emprendimiento empresarial

 

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Casi la mitad de las más de 16.000 bibliotecas públicas de Estados Unidos ofrecen servicios gratuitos a los empresarios y emprendedores, desde el acceso a bases de datos sobre las tendencias del mercado hasta la organización de clases de coaching empresarial y, en algunos casos, el suministro de capital inicial a través de concursos de planes de negocios.

Por ello, la American Library Association (ALA) ha abierto el plazo para solicitar subvenciones para la creación de empresas a través del programa Libraries Build Business, que cuenta con el apoyo de Google.org, con el objetivo de crear programas bibliotecarios que preparen a los empresarios para crear y hacer crecer pequeñas empresas. Esta donación, realizada como parte de la iniciativa de la empresa de tecnología Grow with Google para crear oportunidades para todos, también ofrecerá recursos de aprendizaje para que cualquier biblioteca apoye a los emprendedores de su comunidad.

Libraries Build Business se basa en el principio de que cualquier persona que tenga una gran idea de negocio debe tener acceso a las herramientas y habilidades que necesita para llevarla a cabo, independientemente de sus ingresos o de su origen. El objetivo principal de Libraries Build Business es identificar modelos empresariales dirigidos por bibliotecas que ayuden de la mejor manera posible a los empresarios de bajos ingresos y/o subrepresentados a crear y hacer crecer pequeñas empresas. El objetivo de la iniciativa es proporcionar servicios directos a 15.000 personas en el transcurso de 18 meses.

 

ProtoSpace ¿Por qué Airbus muestra interés en el movimiento fabricante?

 

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Why Does Airbus Have A Makerspace? By Alvaro Jara Rodelgo
March 8, 2019, 6:00 am PDT

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Como empresa multinacional de alta tecnología, podemos pensar que todas las innovaciones aeronáuticas requieren procesos muy complejos, por lo que el enfoque de «hágalo usted mismo» no encaja. Esto es sólo parcialmente cierto. Sí, la mayoría de los desarrollos tienen un alto grado de complejidad. Sin embargo, esto no implica que los procesos que siguen deban ser también complejos. Era sólo cuestión de tiempo que el sector privado se diera cuenta de los maravillosos beneficios de este movimiento.

 

Basándose en el enfoque de «fail fast», las empresas han notado la importancia de crear prototipos en una fase temprana del desarrollo del producto para anticiparse a los retos y reducir los costes de rediseño. Además, la tecnología se desarrolla a un ritmo muy rápido y las empresas multinacionales deben competir ahora con empresas de nueva creación flexibles y dinámicas que han demostrado suficiente madurez para influir en los modelos de negocio tradicionales (véase Uber o Airbnb). Por esta razón, las empresas multinacionales no pueden mantener sus rígidos procesos y tienen que implementar nuevas formas de trabajo que les permitan mantener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. No cabe duda de que la creación de prototipos es una de las herramientas que las empresas multinacionales deben implementar.

Airbus es consciente de esta situación y ya en 2014 decidió crear ProtoSpace. ProtoSpace es una red de espacios creadores cuyo objetivo es fomentar la innovación y «dar forma» a las ideas. El ritmo de ProtoS comenzó como un concepto de puesta en marcha en riesgo, pero en poco tiempo se demostró su valor para la empresa y la red se expandió. Actualmente la red pertenece a la organización CTO de Airbus y está compuesta por 10 laboratorios desde la India hasta los Estados Unidos, con un enfoque especial en Europa, donde la compañía multinacional tiene su sede. ProtoSpace está abierto a todos los empleados y les proporciona los medios y herramientas para que Airbus se convierta en una empresa más ágil gracias a la rápida creación de prototipos y al trabajo en colaboración.

ProtoSpace se basa en tres pilares principales: agilidad, tecnología y «prototipado». El primero, la agilidad, tiene como objetivo promover e implementar nuevas formas de trabajar en Airbus para entregar en coste y calidad gracias a la implantación de procesos más ágiles en la gestión de proyectos. La competencia avanza rápidamente y Airbus, como empresa multinacional, debe buscar formas alternativas de acelerar los proyectos innovadores. El segundo pilar es la tecnología. ProtoSpace promueve una adaptación temprana y rápida de nuevas tecnologías y conceptos provenientes de disciplinas transversales a la aeronáutica. De esta manera, ProtoSpace colabora activamente con los sistemas de innovación locales en busca de sinergias y oportunidades. El último pilar, pero no por ello menos importante, la creación de prototipos, incluye no sólo la mecánica y la electrónica, sino también el software, la realidad aumentada, la inteligencia artificial, la impresión en 3D, etc. El prototipado actúa como un facilitador para despertar la creatividad de los empleados.

Durante los últimos 4 años ha habido múltiples ejemplos en los que ProtoSpace ha demostrado su valor para Airbus involucrando diferentes disciplinas y enfoques. Por un lado, ProtoSpace ha aportado tecnologías transversales que antes no se habían aplicado ampliamente a la empresa como la realidad aumentada, la bioingeniería, los materiales emergentes, la inteligencia artificial, etc. Por otro lado, ProtoSpace se ha centrado en cambiar la mentalidad de la empresa para hacerla más ágil, flexible y dinámica tras la puesta en marcha. De este modo, la comunicación y las conferencias son esenciales para lograr este objetivo, para formar a los empleados de Airbus en nuevas técnicas ágiles como el Design Thinking o la metodología Sprint, así como para ampliar nuevos horizontes para la empresa aportando nuevas perspectivas a través de conferencias como la del Premio Nobel Konstantine Novoselov, por su trabajo sobre el grafeno, o la del director del Centro de Bits y Átomos del MIT, Neil Gershenfeld, con quien existe una fuerte colaboración a largo plazo.

Entre los principales éxitos, ProtoSpace impulsó la implementación de una estrategia de realidad aumentada en colaboración con Microsoft y Singularity University de tal manera que hoy en día existe una infraestructura específica en torno a este punto denominada Academia Holográfica.

Además, otro objetivo importante es interrumpir la forma tradicional de trabajar acelerando drásticamente el proceso de innovación desde la creación de la idea hasta el vuelo de prueba. Para la mayoría de los nuevos conceptos de Airbus, este es el camino clásico a seguir, desde el primer esbozo hasta la demostración que lo hace volar. Como se puede suponer, este proceso consume mucho tiempo y hoy en día, como se mencionó anteriormente, necesitamos más que nunca movernos rápidamente e implementar soluciones rápidamente. Si no, otros lo harán. La preparación de las pruebas de vuelo para demostrar los retos es un proceso meticuloso que es muy preciso y requiere mucho tiempo. Mediante la aplicación de procesos ágiles de gestión de proyectos, trabajo colaborativo, multidisciplinaridad y prototipado rápido, el plazo de entrega se ha reducido de años a 6 meses. Esto ha llevado a un cambio de mentalidad en la empresa, que ahora se centra principalmente en acciones de alto valor y en la reducción de residuos. Las dos últimas pruebas de vuelo han sido notables.

La primera tenía por objeto introducir la electroluminiscencia en el avión con fines principalmente publicitarios. Airbus no puede centrarse únicamente en la fabricación de aviones, sino que, lo que es más importante, debe venderlos y mostrar nuevas características que hagan que las compañías aéreas los elijan.

El segundo, más técnico, forma parte de un proyecto europeo, Aflonext, centrado principalmente en la laminaridad de flujo. Esta prueba de vuelo demostró que cualquier pieza, incluso las más complejas, pueden ser voladas fácilmente en un corto periodo de tiempo. Este proyecto implicó la fabricación de carenados exteriores complejos altamente cargados, utilizando nuevas formas de fabricación basadas en el movimiento fablab, fácilmente accesibles para cualquier fabricante en su fablab local.

Rápido y de bajo costo no siempre significa baja calidad. Y el concepto de fablab corporativo debería extender esta mentalidad por todo el mundo, como ocurrió en Airbus, para romper este mito convirtiéndose en los impulsores que cualquier empresa multinacional necesita en este nuevo escenario de cambios rápidos.

 

2019: El año de las decisiones digitales

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2019: The year of digital decisions”. The Economist Intelligence Unit, DXC.technology y Leading Edge Forum, 2019

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Con la transformación digital en todas las empresas e industrias, 2019 será un año de toma de decisiones y cambios profundos. La Encuesta Global Digital Empresarial de DXC 2019, escrita por The Economist Intelligence Unit y patrocinada por DXC y Leading Edge Forum, explora las estrategias y tecnologías que las empresas están utilizando para planificar los siguientes pasos en su viaje digital.

«La competitividad tecnológica significa que podemos pensar en nuestra arquitectura de TI, negocio y datos de manera más interesante», afirma Zaka Mian, director del grupo de transformación de Lloyds Banking Group. «Si esto es lo que intentamos hacer estratégicamente con nuestros clientes, ¿cómo encaja nuestra arquitectura, en todas sus formas, con eso?

La transformación digital implica llevar la información al tejido de cada transacción con un cliente, socio, empleado o proceso. Para ello, las empresas digitales deben desplegar nuevas herramientas, comunidades, ecosistemas y una plataforma tecnológica que permita compartir rápidamente la información.

Para explorar cómo las organizaciones están logrando la transformación digital y qué estrategias esperan que les ayuden a lograrlo, The Economist Intelligence Unit llevó a cabo una encuesta global de más de 600 miembros de la junta directiva y otros altos ejecutivos de empresas con ingresos globales anuales de 500 millones de dólares o más.

 

 

 

Los robots están esperando ¿Estamos preparados para la implantación de robots en las empresas?

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“The robots are waiting, Are you ready to reap the benefits?” Deloitte, 2018

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Cada vez más empresas reconocen los beneficios aportados por Robotic Process Automation (RPA) en la productividad que van mucho más allá de la reducción de costes. De hecho, solo el 5% de las compañías que implementan RPA lo hacen únicamente para reducir costes, comparado con el 21% de las empresas que decían lo mismo en 2017.

Datos clave:

  • El 95% de las organizaciones que han implementado Robotic Process Automation (RPA) afirma que la tecnología ha aumentado la productividad.
  • El 93% de aquellas que han implementado RPA afirma que ha mejorado
  • El 81% indica haber reducido costes
  • El  77% asegura que la tecnología les proporciona una mejor gestión de la información.

 

Percepción cada vez más favorable al uso de robotics

 

La encuesta de Deloitte concluye que el 67% de las organizaciones ya han empezado a implementar una estrategia de RPA, un incremento interanual de 18 puntos porcentuales.

 

Hay un significante incremento en la percepción favorable hacia RPA entre aquellas empresas que ya la han implementado, con un 81% de los líderes empresariales de dichas organizaciones que muestran su apoyo al uso de robótica, frente al 72% de 2017. Adicionalmente, el 68% de los directores y líderes de equipos apoyan la automatización, el doble de los que dijeron lo mismo en 2017.

Luis González Gugel, socio responsable de Robotics en Deloitte, afirma que “es más habitual encontrar robots en las empresas y el valor que proporcionan es percibido positivamente por una amplia mayoría. El desafío es lograr ampliar su uso de manera efectiva para mostrar, verdaderamente, toda su capacidad de aumentar la productividad, reducir los riesgos, aumentar los ingresos y mejorar la experiencia tanto de clientes como de empleados.”

 

Principales barreras al avance de robotics

A pesar del cada vez mayor apoyo por parte de los profesionales a la implantación de robotics, todavía hay mucho potencial de crecimiento. Tan solo el 4% de las empresas está operando actualmente con más de 50 robots, respecto al 3% que lo hacía en 2017. El 27% está poniendo en marcha proyectos concretos de RPA con menos de 10 robots o ha abordado una completa implementación utilizando únicamente entre 10 y 50 robots.

 

Los encuestados citan entre las principales barreras para lograr el escalado de la tecnología: la fragmentación de procesos y la amplia diversidad de las tareas offline online involucradas en los procesos establecidos para ser automatizados (32%); seguido de la falta de una visión clara de RPA (17%); y la falta de preparación en materia de TI (17%).

 

González Gugel añade que “pocas organizaciones han podido escalar la robótica rápidamente. Para desbloquear los programas de automatización, se debe invertir en nuevas capacidades y fomentar una cultura de aprendizaje, innovación e interacción y avanzar hacia formas ágiles de trabajar. En definitiva, debemos tener una visión, una estrategia y un enfoque claros de la automatización.”

 

 

Conectividad de próxima generación

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Next-Generation Connectivity. [Report] London: The Economist Intelligence Unit y Osborne Clarke, 2018

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La conectividad a Internet ha demostrado ser uno de los facilitadores más profundos del cambio social y el crecimiento económico de nuestro tiempo. Comenzando con conexiones de internet de banda estrecha fija y moviéndose a través de generaciones sucesivas de redes cada vez más penetrantes y poderosas, la conectividad ha llegado a apuntalar nuestra vida laboral y personal, permitiendo a las organizaciones operar de manera más eficiente y con mayor alcance. A su vez, la conectividad ha provocado e impulsado innumerables nuevas industrias, productos y servicios que vienen a definir nuestra era moderna. La conectividad ha demostrado ser un ingrediente vital para el éxito organizacional.

 

¿Qué está frenando la transformación digital en España?

 

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«Una transformación digital aún incompleta. Un reto para los CEO y CIO”. Madrid: ICEMD, ESIC, 2018

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ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC Business & Marketing School, ha realizado el estudio “Una transformación digital incompleta” desvelando los principales desaceleradores de la transformación digital en España.

Actualmente, la transformación digital está generando mucho ruido y tensiones en las organizaciones. Se están generando debates sobre cómo se ha de llevar a cabo, quién ha de liderarla y cuáles son los roles de los directivos. Hoy, una notable confusión ronda sobre este término entre los directivos de empresa, e incluso hay propuestas que lo demonizan, o lo consideran un sinónimo de cambio tecnológico, o una mera tendencia.

El estudio “Una transformación digital incompleta” parte de una encuesta detallada a 70 directivos, de empresas con una facturación anual superior a 74.000 millones y con más de 240.000 empleados, y concluye que la empresa española está caminando hacia una transformación digital incompleta y cuáles son las principales trabas de la transformación digital en el universo empresarial en España. El 88% de los directivos de las grandes empresas consideran que el presupuesto destinado a la transformación digital es la principal barrera.

 

 

 

Estudio sobre el estado de digitalización de las empresas y Administraciones Públicas españolas 2018

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 Estudio sobre el estado de digitalización de las empresas y Administraciones Públicas españolas. Madrid: Observatorio Vodafone de la Empresa, 2018

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Vodafone ha presentado el II Estudio sobre el estado de digitalización de las empresas y Administraciones Públicas españolas, enmarcado dentro del Observatorio Vodafone de la Empresa. El informe, en el que han participado más de 3.000 directivos y responsables de digitalización de organizaciones de diferentes tamaños, constata el avance de la digitalización como motor de cambio, que ya no solo se entiende como una oportunidad de crecimiento, sino como una cuestión de supervivencia en el mercado.

  • Este segundo informe revela avances relevantes en áreas de gran potencial para las empresas como Internet of Things o Cloud&Hosting, aunque un porcentaje significativo de empresas sigue sin considerar la digitalización una prioridad
  • La inversión en IoT, servicios en la nube y Big Data gana relevancia entre las empresas españolas
  • Las empresas apuntan a que la relación con los clientes ha mejorado en los últimos años gracias a la digitalización y a la adopción de las nuevas tecnologías
  • Las Administraciones Públicas se mantiene como el sector más concienciado con la digitalización, ya que la consideran su principal preocupación
  • Los resultados de este segundo informe están en línea con la evolución del negocio de la Unidad de Empresas de Vodafone España, donde la adopción de los nuevos servicios digitales crece a un ritmo anual de dos dígitos

 

Comprender el liderazgo digital

 

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Understanding digital mastery today,  [e-Book] Capgemini Digital, 2018

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El mundo está cambiando rápidamente y debemos ser flexibles y ágiles. La transformación digital es el núcleo del negocio hoy en día, pero ¿las compañías están alcanzando el éxito en sus procesos de transformación global? ¿Quién está esforzándose más y quién está estableciendo una posición de liderazgo?

 

El informe Understanding Digital Mastery Today: Why companies are struggling with their digital transformations compara cuál ha sido el avance de la transformación digital de estas empresas con respecto a los datos del investigación de 2012 sobre la misma materia (The Digital Advantage: How Digital Peers Outperform Their Peers in Every Industry) llevada a cabo con la escuela MIT Sloan School of Management. En aquella ocasión se comprobó que un grupo de empresas habían sido capaces de alcanzar un alto rendimiento (los denominamos maestros digitales) y superaban a sus colegas en todos los sectores. Ahora se ha elaborado una nueva investigación para actualizar los datos y comprender qué han hecho los líderes digitales en estos seis años.

En el estudio se han analizado las entrevistas a más de 1.300 ejecutivos en más de 750 organizaciones de todo el mundo, de las que 73 son españolas. Seis años después de nuestra primera investigación, las compañías han tenido tiempo para desarrollar capacidades y experiencia en impulsar la transformación digital y era de esperar que hubieran avanzado en comparación con 2012. La investigación concluye lo contrario, o al menos un avance lento. Las empresas siguen luchando para convertir sus inversiones en cambios reales. Esto podría deberse al vertiginoso ritmo de avance de la tecnología, ya que las organizaciones deben adaptarse a tecnologías incipientes (inteligencia artificial, Internet de las cosas, etc.) y porque el modelo de negocios es intenso y rápido.

Gestión del conocimiento en las organizaciones: Fundamentos, metodología y praxis

 

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Pérez-Montoro Gutiérrez, M. (2008). [e-Book]  Gestión del conocimiento en las organizaciones: Fundamentos, metodología y praxis. Gijón, Ediciones Trea, 2008.

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Desde el comienzo de la década de los noventa, asistimos a la emergencia y consolidación de una nueva disciplina centrada en el ámbito de las organizaciones: la gestión del conocimiento. Esta disciplina se encarga de diseñar estrategias para aprovechar de forma sistemática el conocimiento involucrado en una organización. El objetivo principal que persigue es que todo el conocimiento que reside en una organización pueda ser utilizado por quien lo necesite para actuar de manera adecuada en cada momento. La aplicación de la gestión del conocimiento al contexto de las empresas hace que estas mejoren su funcionamiento interno y consigan un valor añadido que las distinga frente a sus competidoras y que les permita garantizar, de esta manera, su supervivencia en el actual escenario económico, caracterizado por una dura competitividad y por la globalización de los mercados. En esta obra se aborda, desde sus vertientes conceptual, metodológica y pragmática, esta poliédrica disciplina. Por un lado, se ofrecen, de manera clara, concisa y abundantemente ilustrada con ejemplos, los principales conceptos y los elementos estratégicos involucrados en la gestión del conocimiento y en el movimiento del capital intelectual. Por otro, tras describir de forma detallada el comportamiento del conocimiento en los entornos organizacionales, se presenta una guía metodológica que pretende servir de ayuda para poder implantar, teniendo en cuenta la naturaleza peculiar de cada contexto, un programa de gestión del conocimiento en el seno de una organización. Por último, se abordan las principales claves de la praxis de esta nueva disciplina a través del tratamiento pormenorizado de algunos proyectos de gestión del conocimiento.

En España sólo el 19% de las mujeres están presentes en los consejos de administración de las empresas, sin embargo la empresas con más porcentaje de mujeres obtienen mayor rendimiento

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Women Matter 2017: A way forward for Spain. McKinsey Global Institute, 2016

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Las mujeres españolas predominan en las canteras de talento y representan el 58 por ciento del total de los licenciados. Sin embargo, en España, las mujeres solo representan el 19 por ciento de los consejos de administración y el 11 por ciento de los comités ejecutivos, aunque está demostrado que las empresas con un mayor número de mujeres en puestos de liderazgo obtienen un mayor rendimiento. Aun manteniendo el ritmo de progreso reciente, se tardaría de 10 a 20 años en alcanzar los niveles de representación actual de los países europeos más
avanzados.

 

Existe un argumento sólido para atraer a las mujeres, desarrollar su potencial y fomentar su participación. Las mujeres españolas predominan en las canteras de talento y representan el 58 por ciento del total de los licenciados. De no haberse producido una entrada de mujeres en el mundo laboral como la efectuada en la década de 1990, el PIB español del año 2015 habría sido un 18 por ciento menor. Las consumidoras juegan un papel decisivo en la toma de decisiones clave: participan en el 96 por ciento de las compras de bienes duraderos y toman tres veces más decisiones que los hombres sobre qué comprar. Por último, existe una correlación positiva entre la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo y el desempeño financiero y organizativo de las empresas, demostrada en múltiples estudios

Women Matter: A way forward for Spain presenta la situación de la diversidad de género en puestos de liderazgo en España. Este informe pertenece a la serie Women Matter que McKinsey lleva realizando desde 2007, hace ya 10 años. Por primera vez ha sido desarrollado para España, con la participación de 50 de las empresas más relevantes del país.

España está comenzando a adoptar la idea de incorporar a más mujeres en los puestos de dirección corporativa y se ha avanzado mucho en poco tiempo. Muchas empresas están más sensibilizadas, y existe respaldo por parte del Gobierno y de diferentes organizaciones. Sin embargo, el cambio es muy lento: las mujeres continúan teniendo una baja representación en todos los niveles de dirección respecto a otros países, y la brecha es mayor en los puestos más altos.

Aun manteniendo el ritmo de progreso reciente, se tardaría de 10 a 20 años en alcanzar los niveles de representación actual de los países europeos más avanzados. Los desafíos se presentan desde el principio ya que solo un 37 por ciento de las incorporaciones en las empresas del estudio (en su mayoría del Ibex 35) son mujeres, frente al 58 por ciento de los universitarios. Asimismo, las mujeres suelen ascender a puestos de responsabilidad en áreas de apoyo y no tanto a las de gestión de cuenta de resultados, lo que dificulta el camino hacia los puestos de alta dirección (p. ej., 94 por ciento de los consejeros delegados de las empresas que cotizan en el Ibex 35 provienen de puestos de gestión de cuenta de resultados). Por todo ello, las mujeres que forman parte del equipo directivo en España tienen cuatro veces menos posibilidades de convertirse en consejero delegado que los hombres.

Este informe pretende generar una llamada a la acción mediante un análisis riguroso que acelere el paso hacia la diversidad de género en España en puestos directivos. La acción debe ser liderada tanto por hombres como por mujeres comprometidos con este cambio. Se ha mejorado, pero aún hay mucho camino por recorrer, y para ello se propone seguir avanzando con las cuatro medidas expuestas en este informe: compromiso directivo, actuaciones en las “fugas de la tubería”, mejoras del estilo de vida de las carreras directivas de hombres y mujeres y promoción de la colaboración y advocacy entre las distintas empresas para la diversidad.

Es fundamental que los responsables empresariales en España muestren su compromiso con este cambio, de manera visible y sostenida en el tiempo, para asegurar que se asientan nuevos modelos. También creemos que es clave generar una masa crítica de cambio mediante la colaboración de más empresas entre sí al frente del movimiento de cambio y de advocacy, para sensibilizar, seguir el avance, celebrar y finalmente, normalizar la presencia de la mujer en la alta dirección.

Para que todo esto suceda, es necesario un esfuerzo alineado entorno a una aspiración común, a definir por y para las empresas, en la que se aúnen todos los esfuerzos y cooperación: de hombres y de mujeres, de empresas y del gobierno, de organizaciones no gubernamentales y de grupos corporativos. Con un objetivo común, una voz firme y un seguimiento regular del progreso, España puede a acelerar su transformación en la diversidad de género en puestos directivos para el beneficio de todos.