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Cambios estratégicos que las bibliotecas universitarias durante la crisis del COVID-19: Liderazgo y la toma de decisiones en las bibliotecas

Frederick, Jennifer K., and Christine Wolff-Eisenberg. “Academic Library Strategy and Budgeting During the COVID-19 Pandemic: Results from the Ithaka S+R US Library Survey 2020.” Ithaka S+R. Ithaka S+R. 9 December 2020. Web. 6 April 2021. https://doi.org/10.18665/sr.314507

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En respuesta a la pandemia de COVID-19, Ithaka S+R encuestó a directores de bibliotecas de todo el país para examinar los cambios estratégicos que las bibliotecas han realizado para seguir funcionando. Un total de 638 directores de bibliotecas respondieron a preguntas sobre el liderazgo y la toma de decisiones en las bibliotecas, la gestión de la COVID-19, las asignaciones y recortes presupuestarios, las adquisiciones de colecciones y los cambios de personal. El cuestionario también se centró en la justicia racial a la luz de las recientes protestas, incluyendo el movimiento Black Lives Matter, y el aumento del enfoque relacionado con la equidad, la diversidad y la inclusión en la educación superior. Este informe se centra en los resultados relacionados con la pandemia del COVID-19, y un próximo informe analizará los resultados de la equidad, la diversidad y la inclusión.

Cuestiones clave:

  • La pandemia de COVID-19 reforzó y aceleró las tendencias en las inversiones de las bibliotecas hacia los recursos y servicios digitales. Incluso antes de la pandemia, las bibliotecas estaban invirtiendo más significativamente en la compra y concesión de licencias de colecciones digitales, y la gran mayoría de los directores de bibliotecas prevén que esta tendencia, junto con las inversiones adicionales en servicios virtuales, continuará a largo plazo. Dentro de cinco años, los directores esperan que aumenten las asignaciones presupuestarias destinadas a las revistas y bases de datos en línea, los libros electrónicos y los medios de comunicación en streaming, mientras que las inversiones en recursos impresos disminuirán.
  • Los responsables de las bibliotecas consideran que están bien posicionados y preparados para el cambio de emergencia que supone apoyar la investigación, la enseñanza y el aprendizaje a distancia. Alrededor del 70% de los directores consideraron que su biblioteca estaba bien preparada para el cambio hacia los servicios virtuales y creían que otros altos cargos también reconocían esta ventaja. Esto puede haber contribuido a que los directores perciban su papel como más valorado que antes, invirtiendo la tendencia negativa de disminución del valor en nuestras encuestas anteriores.
  • Los directores de bibliotecas priorizaron el bienestar del personal y los presupuestos de la institución en su toma de decisiones. La mayoría pudo cerrar y reabrir la biblioteca física y asignar los cambios a las colecciones, las operaciones y los fondos de personal de forma bastante independiente mientras consultaban a otros líderes dentro y fuera de la biblioteca. Al tomar estas decisiones, los directores trataron de garantizar la seguridad y el bienestar de los empleados en la biblioteca. Sin embargo, en casi un tercio de las instituciones, las decisiones de asignación de personal las tomaba en su lugar otro grupo de la institución en general. Sólo algo más de la mitad confiaba en las medidas de seguridad más amplias de su institución.
  • La mayoría de las bibliotecas han sufrido recortes presupuestarios en el presente curso académico y existe una gran incertidumbre sobre la recuperación financiera a largo plazo. El 75% de los directores han trabajado con presupuestos reducidos, con la mayoría de las disminuciones hasta ahora entre el 1 y el 9 % para el año fiscal 2020-2021. Para el 20 % de las bibliotecas en las que el presupuesto del año no se había determinado en el momento de la encuesta, hay indicios de que los directores se han sometido a controles de gastos, necesitando pausar el gasto siempre que fuera posible. La mayoría de los directores de bibliotecas siguen sin saber si el presupuesto de la biblioteca se recuperará después de la pandemia.
  • Los recortes de personal han afectado sobre todo a los que trabajan en los espacios físicos de las bibliotecas, aunque los directores de las mismas consideran que estos espacios son cruciales para su misión a largo plazo. Los empleados de los servicios de acceso, las instalaciones, las operaciones y la seguridad se encuentran entre los más afectados por los recortes, la reducción de horas y los despidos. A pesar de centrarse predominantemente en la prestación de servicios y recursos virtuales durante la pandemia, y de reducir a su vez el personal dedicado a la prestación de servicios en persona, más de ocho de cada diez directores de bibliotecas siguen considerando que sus locales físicos son esenciales para llevar a cabo sus misiones a largo plazo.
  • No todos los tipos de bibliotecas se vieron afectados por igual por los recortes presupuestarios: las universidades doctorales y las instituciones públicas tendieron a ser las más afectadas. Las bibliotecas de las universidades privadas fueron las que menos recortes presupuestarios sufrieron en comparación con las públicas, las de máster y las de doctorado; de hecho, aproximadamente la mitad de los encuestados de las universidades privadas afirmaron no haber tenido que hacer ninguna reducción. Las instituciones públicas, por término medio, experimentaron de forma desproporcionada los mayores niveles de recortes, y las universidades de doctorado fueron las que más probablemente experimentaron algún nivel de reducción presupuestaria.

El diseño de la experiencia del usuario (UX) en las bibliotecas

Users at the Center of Everything A crash course in UX for your library By Callan Bignoli and Lauren Stara | American Libraries March 1, 2021

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El diseño de la experiencia del usuario (UX) es la filosofía de considerar los espacios, servicios y procesos desde el punto de vista del usuario final. El término se originó en el mundo digital en el campo de la interacción hombre-máquina, fue recogido por los diseñadores de productos, y desde allí se ha filtrado en todos los aspectos de la vida, incluyendo la biblioteca.

El pensamiento de diseño significa mirar un proceso o proyecto con una perspectiva nueva, un enfoque que puede cambiar el resultado de forma drástica. Si su proceso no da resultados, un simple ejercicio de pensamiento de diseño puede hacer que fluya su creatividad.

Se puede poner en práctica estas ideas de forma gradual, comenzando con pequeños cambios y llegando a innovaciones más amplias que abarquen todo el sistema. El concepto central del movimiento UX es la empatía. La clave está en aprender a ver una situación con la mente de un principiante, dejando de lado los años de formación y experiencia en biblioteconomía y viendo la biblioteca desde el punto de vista de un nuevo usuario.

Siendo realistas, la mayoría de las personas que entran en su edificio no están familiarizadas con sus procedimientos y políticas, sus sistemas de catalogación y clasificación, la distribución del edificio o la increíble gama de servicios que ofrece. ¿Cómo se puede cambiar el espacio físico, aunque sea ligeramente, para ayudarles a entender la biblioteca?

El pensamiento de diseño implica salir de la propia cabeza y entrar en la de los usuarios. La idea es emplear técnicas que ayuden a sacar al cerebro humano de las formas de pensar conocidas y generar nuevas soluciones. El objetivo final es siempre fomentar la empatía y ver las cosas desde una perspectiva diferente, normalmente la del usuario o consumidor del servicio. De este modo, el pensamiento de diseño es un gran método para mejorar la filosofía de la biblioteca.

En realidad, todos somos diseñadores por el simple hecho de vivir nuestras vidas: lo que elegimos para vestirnos, cómo organizamos nuestras casas y espacios de trabajo, y qué libros leemos y qué programas de televisión vemos. Todo ello son decisiones de diseño, conscientes o no. Tanto si utilizamos hojas de cálculo, pinturas al óleo o palabras, como si cantamos en la ducha, todos somos inventivos. El movimiento maker, por ejemplo, no es más que el más reciente reconocimiento de la necesidad humana de expresarnos.

El pensamiento de diseño es un enfoque creativo, o una serie de pasos, que ayudarán a imaginar soluciones significativas para tu biblioteca. También es una mentalidad, porque empiezas a pensar como un diseñador, aunque no te consideres tal.

Cualquier tipo de servicio puede transformarse y mejorarse. Tomemos un ejemplo: el servicio principal de identificar, encontrar y sacar un libro.

¿Cómo identifican los usuarios los artículos que quieren tomar prestados?

– En el boca en boca
– La lista de libros recomendados del curso
– Anuncio en las redes sociales
– Navegano
– A través del servicio de recomendaciones a los lectores
– Búsqueda en el catálogo en línea

Imagina cada una de estas posibilidades desde el punto de vista del usuario y del personal. Piensa en lo que quiere el usuario. ¿Es una persona que quiere prestar el artículo y nada más? ¿Desea hablar con un empleado para obtener un servicio personalizado? ¿Necesita una entrevista de referencia en profundidad para determinar lo que realmente busca? ¿Son nativos digitales y les gustan las referencias por chat? ¿O quieren un trato más cercano y personal?

Una vez localizado el artículo, ¿qué opciones de préstamo tiene disponibles? ¿el servicio de libros electrónicos y de audio electrónico es fácil de usar? ¿Qué ocurre cuando el material que quiere no está en la estantería o no está en la colección?

La respuesta a cada una de estas situaciones requiere un enfoque y una serie de pasos diferentes. Las bibliotecas públicas las utilizan toda la gama de personalidades, edades y niveles de habilidad. La capacidad de leer a un usuario y adaptar los servicios a sus necesidades no es algo con lo que la mayoría de la gente nace; requiere de práctica.

  • Preguntar primero de cuánto tiempo dispone el usuario. Esto puede ayudar a establecer el tono de la interacción.
  • Preguntar al usuario si prefiere que le busques o recomiendes algo o que le muestres cómo utilizar las técnicas de búsqueda.
  • Si el usuario quiere un artículo o un libro sobre un tema concreto, ofrécele acompañarle a la zona adecuada de las estanterías.
  • Si el autoprestamo es un servicio nuevo en la biblioteca, asegúrese de que haya un empleado cerca para ayudar a los novatos en el proceso. Ofrece siempre al menos un puesto de préstamo con personal tradicional para aquellos que lo prefieran.
  • Ten en cuenta que la mayoría de las personas que utilizan la biblioteca no conocen bien los sistemas de clasificación y no tienen en su cabeza un conocimiento detallado de sus materiales y procedimientos. Se trata de hacer accesibles las colecciones y los servicios.

Describir con palabras cómo funciona un proceso o un ejercicio de diseño es difícil. Casi siempre hay un momento mágico durante el proceso en el que todo el mundo mira a su alrededor con ese brillo “eureka” en los ojos. El proceso es experimental, iterativo y muy divertido. Facilita la suspensión del juicio, la tormenta de ideas y la generación de ideas locas. Sin embargo, requiere salir de la zona de confort y puede resultar caótico y difícil.

Al igual que en la entrevista de referencia, tienes que indagar en cada situación y asegurarte de que haces las preguntas correctas, hasta que encuentres el quid de la cuestión. Lo primero es evaluar las necesidades. Y luego establecer la estrategia adecuada:

Identificar al usuario. Uno de los pasos fundamentales del proceso de UX es la identificación de los usuarios. Dependiendo del tipo de biblioteca en la que se trabaje, estos grupos pueden incluir a los usuarios, estudiantes, profesores, no residentes y personal.

Cada grupo puede desglosarse más o combinarse, si es necesario. Por ejemplo, en una biblioteca universitaria, puede haber estudiantes de grado y de postgrado o estudiantes de diferentes facultades o disciplinas. El personal puede abarcar a los profesores y a los que no lo son, como el personal profesional y el de apoyo.

Los usuarios de las bibliotecas públicas son muy diversos: personas mayores y adultos; jóvenes, adolescentes y preadolescentes; niños y preescolares; nuevos residentes; lectores precoces; personas con discapacidades, etc. Cada uno de estos grupos tiene necesidades y preferencias diferentes y a veces contrapuestas.

Evaluar las necesidades de la comunidad. Antes de realizar un cambio positivo, es importante evaluar dónde se encuentra y qué necesita. ¿Qué servicios podríamo ofrecer si tuvieramos más dinero, recursos o espacio?

Como sugiere el sentido común, la comunidad a la que se sirve es el mejor punto de partida para desarrollar cualquier servicio público, incluidas las bibliotecas. Dondequiera que nos encontremos, hay personas que pueden aportar una perspectiva histórica, valiosos conocimientos sobre el funcionamiento de la zona y una comprensión de los problemas críticos y de lo que es significativo para la gente de la comunidad. Aprovechar esta información al principio del proceso ayudará a crear un sentimiento de propiedad comunitaria en el proyecto que puede ser muy beneficioso tanto para la biblioteca como para los usuarios.

Como parte del plan estratégico de tu biblioteca (sí, realmente necesita uno de estos), debería recoger opiniones e información del público sobre sus preferencias y deseos de servicios, así como sobre su contexto local. Sin embargo, no se limite a eso; la mayoría de los usuarios de la biblioteca -y mucho menos las personas que no utilizan la biblioteca- no están al tanto de las ideas de futuro en el ámbito bibliotecario. Investigar un poco para saber lo que ocurre en otras bibliotecas, ya sea en tu zona o en otras más lejanas. Ccada viaje, ya sea de negocios o de placer, es una oportunidad para investigar nuevas bibliotecas y ver cómo son sus instalaciones y servicios. ¿Están haciendo algo exitoso que podríamos copiar? La mayoría de los bibliotecarios están dispuestos a compartir sus experiencias e ideas, así que no dudes en hacer preguntas.

Empezar de a poco, pensar en grande

Esta forma de trabajar no es fácil para mucha gente. Requiere un gran cambio de mentalidad en el que aceptemos la incertidumbre, veamos las situaciones con la mentalidad de un principiante, aceptemos un estado constante de incompletud y nos permitamos (y permitamos a los demás) fracasar. Recuerda que todos somos diseñadores, lo sepamos o no, y que podemos salir de nuestra zona de confort para mejorar nuestras bibliotecas.

Los pasos sencillos y graduales son muy útiles para lograr el cambio. Empieza con un nuevo mensaje en el buzón de voz, o sal de detrás del mostrador para ayudar a los usuarios. Prueba algo nuevo. Si no funciona, prueba otra cosa. No hay errores.

Mejora continua y gradual

Es extraño pensar en la intemporalidad de las bibliotecas. Pueden existir de una manera que otros tipos de instituciones y empresas no pueden porque la biblioteca es un concepto además de una colección y un edificio. Las bibliotecas no tienen que tratar de crecer o cambiar de ninguna manera en particular para complacer a sus partes interesadas, al menos no de una manera que se rija concretamente por medidas como los beneficios en un trimestre determinado. Del mismo modo, los estándares que utilizamos para evaluar la calidad de nuestras bibliotecas no son universales. Por eso decimos que se necesita un plan estratégico: Tienes que definir tus propios objetivos y normas de calidad.

A falta de un plan de este tipo, o si un plan está anticuado o se ignora, las bibliotecas tienden a simplemente… detenerse. En el mejor de los casos, esto significa que están funcionando lo suficientemente bien pero no están ampliando sus servicios o evaluando lo que les falta. En el peor de los casos, significa que no están funcionando en uno o más niveles importantes. Los planes estratégicos no son una panacea, pero si se hacen desde una perspectiva centrada en el usuario, pueden investigar tanto lo que no funciona como lo que la comunidad quiere y necesita. Si se hacen las preguntas adecuadas, se encontrarán cosas grandes y pequeñas que necesitan atención. A su vez, empieza por solucionar los problemas pequeños, luego lidia con los medianos y, por último, programa los más grandes. A medida que vayas avanzando, desecha las sugerencias que no encajen, o guárdalas para reevaluarlas más adelante.

Hacer las cosas intuitivas y fáciles


El famoso libro de diseño web de Steve Krug Don’t Make Me Think: A Common-Sense Approach to Web Usability (No me hagas pensar: un enfoque de sentido común para la usabilidad de la web) trata sobre la importancia de la usabilidad y la capacidad de encontrar objetos en el mundo digital, cualidades que son igual de válidas en los entornos físicos. ¿Cuántas veces ha visto a los usuarios entrar en la entrada de la biblioteca y detenerse a mirar a su alrededor con la mirada perdida? Piense en formas de ayudar a la gente a navegar por su mundo.

Elimina el desorden y trabaja para proporcionar señales visuales, auditivas y táctiles claras y coherentes. Ve adonde están a las personas, no donde creas que deberían estar. Escucha lo que la gente realmente necesita. Los bibliotecarios somos hábiles en hacer entrevistas de referencia, así que cambia un poco esa técnica y utilízala en cada interacción. Modifica este enfoque para adaptarse a la persona que tienes delante, que seguro que aprecia el servicio personal.

Seguir las formas tradicionales de operar, dictadas por enormes manuales de políticas y complicados procedimientos, sólo sirve para reforzar el anticuado estereotipo de los bibliotecarios. No abogamos por la anarquía, pero las bibliotecas ya no son el único juego en la ciudad. Tenemos que hacer que nuestras bibliotecas sean cómodas y receptivas, lugares donde la gente quiera pasar su tiempo.

El valor que los gestores de bibliotecas públicas otorgan a la participación y compromiso de sus comunidades creativas (makerspaces)

2018 Community Engagement Report. Library Journal, 2018

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Este informe de 15 páginas, basado en los resultados de una encuesta de LJ realizada en el otoño de 2018, destaca el valor que los administradores de las bibliotecas públicas otorgan a la participación de sus comunidades creativas locales a través de la programación, los espacios productivos y el descubrimiento para los usuarios. También se consideran las fuentes de financiación y la medición efectiva de los resultados.

Este estudio se llevó a cabo para saber si las bibliotecas hacen del compromiso de la comunidad con los creadores locales una prioridad y, en caso afirmativo, qué herramientas, incluido el software de compromiso con la comunidad, utilizan. También se pregunta por la comunicación del valor de estos programas y la obtención de fondos sobre el tema.

Casi ocho de cada diez encuestados están muy de acuerdo o de acuerdo en que la visión estratégica a largo plazo de su biblioteca hace hincapié en la colaboración con los creadores locales para poner sus obras a disposición de otros usuarios y proporcionar a los artistas una oportunidad de descubrimiento.

Casi todas las bibliotecas que respondieron (94%) se esfuerzan actualmente por trabajar con los creadores locales en sus comunidades. Las bibliotecas urbanas y suburbanas tienen más probabilidades de haber contactado con a los escritores, artistas y músicos locales, posiblemente porque tienen un mayor número de creadores potenciales a los que recurrir.

Los programas de arte y artesanía son el programa más común para las comunidades creativas, ofrecido por el 95% de las bibliotecas. Pero las clases de escritura, las impresoras 3D, los espacios de creación y las clases de de diseño de páginas web también son ofrecidos por la mayoría de las bibliotecas.

Las fuentes de financiación de los programas y herramientas de participación comunitaria varían mucho, pero los grupos de Amigos de de la biblioteca (65%) y el presupuesto de programación de la biblioteca (61%). Casi la mitad de la muestra recurre a las donaciones y a las subvenciones puntuales.

El 41% de los encuestados afirma que los administradores y las partes interesadas del distrito son “muy favorables” a la financiación de los programas de participación comunitaria. Otro 34% dice que que sus administradores son simplemente “solidarios”. Sólo el 7% de las bibliotecas considera que los administradores “no apoyan” o “no apoyan en absoluto”. Las escasas respuestas a una pregunta de seguimiento en la que se preguntaba por qué los gestores del distrito no apoyan varían desde “no hay dinero para la financiación de las artes” hasta la participación de la comunidad no se considera un “servicio esencial”.

El valor de los programas de participación de la comunidad se comunica a los financiadores en las reuniones de la junta directiva de la biblioteca y de la localidad, en los boletines de la biblioteca y en el periódico local. El personal personal suelen incluir resultados anecdóticos, fotos y “datos” sin describir de qué tipo de datos. Muy pocas bibliotecas mencionan los resultados de las encuestas y los comentarios de los usuarios o las estadísticas de los resultados de los proyectos. Algunos encuestados comentaron que podrían hacer esto mejor.

Aproximadamente una de cada cinco bibliotecas dispone de programas informáticos que permiten a los creadores locales aportar obras a la colección de la biblioteca. De las bibliotecas que no tienen software de participación comunitaria, casi dos tercios creen que su uso sería muy valioso o valioso.

En el caso de las bibliotecas que disponen de software de participación comunitaria, su estado o consorcio de bibliotecas es el que más fondos aporta. Los administradores de las bibliotecas y el personal de tecnología son los más mencionados a la hora de tomar decisiones sobre el software de participación comunitaria.

El compromiso real con los creadores y no creadores es el principal método que utilizan las bibliotecas para para medir el valor de su software de participación comunitaria, seguido de las métricas de uso del software.

Plantilla de análisis de las 3 I’s de las partes interesadas (Stakeholder)


3 i’s advanced stakeholder analysis
Jun 12, 2020 Mark Reed
Nov 19, 2019

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Se trata de un marco que puede utilizarse para analizar y caracterizar a las partes interesadas en torno a su proyecto de impacto. Comienza definiendo las 3 i’s (interés, influencia, impacto) y luego utiliza estos tres conceptos clave para categorizar a las partes interesadas utilizando un cuadro de tipología de partes interesadas. Los autores también incluyen un plan detallado de facilitación de talleres para que los usuarios incorporen las 3 i’s en su propio análisis de las partes interesadas.

¿Sabemos comunicar el valor de la biblioteca en la era digital? Planeta Biblioteca 2021/01/27.

¿Sabemos comunicar el valor de la biblioteca en la era digital? Planeta Biblioteca 2021/01/27.

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Las bibliotecas del siglo XXI están adaptando sus funciones y necesidades a las nuevas demandas de la sociedad en la que vivimos. El papel de las bibliotecas está ampliándose para seguir siendo instituciones relevantes en un nuevo ecosistema en constante cambio, El reto de la comunicación con los responsables de la adopción de decisiones se ha convertido en algo vital para las bibliotecas: se trata de mostrar a las autoridades una estrategia de desarrollo que contribuya a construir una imagen institucional sólida. Así, la biblioteca necesita saber comunicar su valor en la era digital a través de una estrategia de comunicación sólida que permita mostrar la importancia que este servicio tiene para su comunidad, pero también saber adecuarse a las nuevas necesidades de su entorno y proporcionar servicios de valor añadido más allá del libro. De este modo las bibliotecas están diseñando planes y espacios para empoderar a sus comunidades con servicios innovadores que se han ido adaptando progresivamente a esta nueva situación.

Marketing en la biblioteca: de la pasión a la práctica

Heinze, Jill Stover. Library Marketing: From Passion to Practice. E-book, Ann Arbor, MI: Against the Grain (Media), LLC, 2017, https://doi.org/10.3998/mpub.9944237. Accessed 21 Jan 2021.

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¿Por qué los bibliotecarios tienen tantos problemas con el marketing? En un momento en que las universidades y los colegios exigen que las bibliotecas demuestren su valor y los usuarios tienen tantas otras opciones para descubrir información, parece extraño que los bibliotecarios se opongan tanto a una herramienta que les permita relacionarse estrechamente con los mismos usuarios que son el centro de las bibliotecas.

Como deja claro Jill Heinze en esta animada y apasionada sesión informativa, el marketing es una herramienta que permite a una institución evaluar su lugar en un mercado y comunicar el valor a sus usuarios basándose en las necesidades y problemas de éstos. Esta herramienta de comercialización no tiene por qué tener relación con las preocupaciones comerciales tradicionales y, de hecho, el marketing basado en la misión es ahora importante incluso para las instituciones con fines de lucro.

La adopción de conceptos clave de comercialización y planificación, dice Heinze, puede exigir que las bibliotecas replanteen las estructuras organizativas, las operaciones y las misiones, pero también demuestra que este replanteamiento puede ser totalmente acorde con la misión de las bibliotecas en un contexto educativo.

Evaluación de los Bibliotecarios de Enlace: documentar el impacto para un cambio positivo

Assessing Liaison Librarians: Documenting Impact for Positive Change (PIL #67) | ALA Store [Internet]. [cited 2021 Jan 18].

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La evaluación es cada vez más importante para la educación superior. Los presupuestos ajustados y los escasos recursos exigen la rendición de cuentas de toda la universidad, incluida la biblioteca. Los bibliotecarios deben estar preparados para documentar el impacto de los programas que crean, las colecciones que desarrollan y los servicios que ofrecen. Los bibliotecarios de enlace en las bibliotecas universitarias se centran en el compromiso con las unidades académicas y en la divulgación a los estudiantes, al profesorado y a la comunidad universitaria.

En una serie de ensayos, Assessing Liaison Librarians: Documenting Impact for Positive Change, examina la forma en que las bibliotecas académicas evalúan las actividades de enlace y ofrece recomendaciones para documentar el impacto de los programas y servicios. Los capítulos individuales abordan las actividades de enlace relacionadas con el desarrollo de colecciones; la instrucción en bibliotecas; los servicios de investigación; el compromiso y la divulgación; los entornos de aprendizaje en línea, mixtos y de otro tipo, incluidos los MOOC; las comunicaciones académicas y la tecnología de la información; la importancia de la evaluación en la biblioteca de investigación del siglo XXI; y el desarrollo profesional de los bibliotecarios de enlace.

Evaluación de los bibliotecarios de enlace: Documentar el impacto para un cambio positivo es apropiado para todos los tipos de bibliotecasuniversitarias, así como para las escuelas de biblioteconomía y ciencias de la información.

Bibliotecas Públicas de Texas: beneficios económicos y retorno de la inversión

Texas Public Libraries: Economic Benefits and Return on Investment. Bureau of Business Research IC² Institute, The University of Texas at Austin, January 2017

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Las bibliotecas públicas del Estado de Texas proporcionan importantes beneficios económicos a sus comunidades. En conjunto, en el año fiscal 2015, las bibliotecas públicas de Texas proporcionaron 2.628 millones de dólares en beneficios y costaron 566 millones de dólares, un retorno de la inversión de 4,64 dólares por cada dólar.

Se desarrolló un diseño de investigación intensivo en datos para documentar y cuantificar estos beneficios económicos. Se utilizaron las bases de datos de la Texas State Library and Archives Commission (TSLAC) junto con el software de modelado económico de entrada y salida, IMPLAN. Basado en el modelo IMPLAN, que analizó las bibliotecas públicas puramente como entidades comerciales y organizativas, las bibliotecas produjeron 976 millones de dólares en actividad económica. Además, en el año fiscal 2015, más de 11.000 puestos de trabajo en Texas dependían de los gastos de las bibliotecas públicas.

Otro componente importante del análisis cuantitativo valoró los servicios ofrecidos por la mayoría de las bibliotecas públicas de Texas. Se obtuvieron estimaciones económicas para esos servicios, así como para el uso de Internet y los voluntarios en las bibliotecas públicas:

  • Servicios de referencia;
  • Programas educativos;
  • Voluntarios
  • Uso en la biblioteca de libros, series y publicaciones periódicas;
  • Terminales de ordenadores y acceso a Internet;
  • Acceso inalámbrico a Internet;
  • Bases de datos electrónicas; y
  • Circulación de libros y medios digitales.

Se utilizó un enfoque conservador que proporciona una certeza mucho mayor de que los valores estimados de los servicios son mínimos. El valor total de estas bibliotecas públicas se estimó en 1.652 millones de dólares. El retorno de la inversión en Texas de 4,64 se compara favorablemente con los resultados de estudios anteriores de otros estados y ciudades.

Este informe actualiza un análisis realizado a finales de 2012 para el año fiscal 2011. En comparación con ese análisis, el valor de los mismos servicios ha aumentado un 7,8%, y el valor de todos los servicios de la biblioteca pública aumentó en un 21,2%, debido principalmente a dos nuevos servicios que se incluyen. El rendimiento de la inversión aumentó de 4,42 a 4,64, o sea aproximadamente 5 por ciento.

Útil, utilizable, deseable: rediseño de las bibliotecas para sus usuarios

Etches, A., & Schmidt, A. (2016). Utile, utilisable, désirable: redessiner les bibliothèques pour leurs utilisateurs. Presses de l’Enssib, 2016.

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ePub

Útil, utilizable, deseable, publicado por la Asociación Americana de Bibliotecas (ALA) en 2014, es a la vez un manifiesto y una guía práctica, similar a un libro de cocina, centrada decididamente en el usuario de la biblioteca y que permite a los usuarios realizar una autoevaluación de su propia institución e iniciar proyectos para mejorar los servicios al público. Escrito en un estilo muy similar al de una guía turística, atrae al lector y está destinado a todos los profesionales de la biblioteca, cualquiera que sea su rango, nacionalidad o el establecimiento en el que trabajen.

El reto de saber comunicar el valor de la biblioteca

Accart, Jean-Philippe (dir.). Communiquer ! Les bibliothécaires, les décideurs et les journalistes. Nouvelle édition [en ligne]. Villeurbanne : Presses de l’enssib, 2010

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El reto de la comunicación con los representantes elegidos, los responsables de la adopción de decisiones y los periodistas se ha convertido en algo vital para las bibliotecas: se trata de mostrar a las autoridades de supervisión sus actividades, hacer inteligible su estrategia de desarrollo y construir una imagen institucional sólida.

¿De qué medios dispone la biblioteca para demostrar el valor de su existencia? ¿Cómo podemos comunicarnos con un funcionario municipal o regional electo, un líder político de la biblioteca? ¿Qué puede aportar una buena colaboración con los periodistas, con los socios naturales o jerárquicos dentro de la universidad o la autoridad local? ¿Cómo hacer un buen uso de los métodos de lobby y de marketing, o el uso de las redes sociales? Estas son algunas de las preguntas que se abordan aquí.

Una quincena de autores de diversos orígenes (sociólogos, profesores, periodistas, bibliotecarios, responsables de comunicación…) comparten sus experiencias, dan consejos metodológicos y herramientas muy útiles, proponiendo numerosos ejemplos y escenarios. Autor de varias obras en el ámbito de las ciencias de la documentación y la información, Jean-Philippe Accart es actualmente Director de Bibliotecas de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Ginebra.

Jean-Philippe Accart

Mode d’emploi

Partie I : Communiquer pour exister

Violaine Appel, Hélène Boulanger et Lylette Lacote-Gabrysiak

1. Instaurer une culture de la communication dans les bibliothèques Claude Poissenot

2. On parle de la bibliothèque : image des bibliothèques dans la presse régionale

Partie II : Devenir visible aux yeux des décideurs

Ophélie Ramonatxo

1. Devenir une « arme » stratégique pour sa collectivitéJean-Marc Vidal

2. Instaurer un dialogue entre l’élu et le bibliothécaire Corinne Sonnier

3. Être prêt pour l’action : les bibliothèques départementales de prêt Sabrina Granger

4. Dialoguer avec les instances de décision : les bibliothèques universitaires Marie-Noëlle Laroux

5. Convaincre de nouveaux partenaires financiers : un exemple à Lyon 2 Susanne Bieri

6. Jouer le rôle de médiateur : les liaisons heureuses du Cabinet des estampes de la Bibliothèque nationale suisse

Partie III : Utiliser les outils et les réseaux

Marie Le Calonec

1. Définir sa stratégie en cohérence avec la communication culturelle globale

Serge Courrier

2. Réussir ses relations avec la presse écriteCéline Carrier

3. Publier une lettre d’information : l’exemple de « l’orange bleue »

Didier Desormeaux

4. Communiquer auprès des médias audiovisuels. Bibliothèques et télévisions : qui a besoin de quoi pour qui ?

Luc Maumet

5. Travailler avec une agence de communication

Gaël Revelin

6. Faire le meilleur usage des outils du web 2.0

Partie IV : Convaincre aux plans associatif et international

Dominique Lahary

1. Communiquer grâce au lobbying : l’interassociation des bibliothécaires et des documentalistes (IABD)Joanne Yeomans

2. Porter l’action au plan européen : le rôle d’EBLIDA

Daisy McAdam

3. Utiliser le marketing. De l’action locale à la communication globale

Jean-Philippe Accart

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