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Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones

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Hernández Pacheco, F. (2020). [e-Book]  Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones, Universidad Nacional Autónoma de México. Instituto de Investigaciones Bibliotecológicas y de la Información.

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La destreza para mejorar el desempeño en una organización o institución y aprovechar las oportunidades devienen de una correcta y adecuada evaluación y estudio de habilidades, conocimientos y lineamientos. En ello se funda el progreso constante en el área de los resursos humanos. Esta obra hace énfasis en su desarrollo y pone en foco en el sector de las bibliotecas. A partir de distintos ejemplos se ofrece un generoso libro que abarca todos los ámbitos de la dirección de recursos humanos para su planeación, control y mejora.

 

Gestión del cambio en las bibliotecas públicas: siete recomendaciones de las bibliotecas de Copenhague

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Christina Wandi (2019) Gestión del cambio en las bibliotecas públicas: siete recomendaciones de las bibliotecas de Copenhague, Journal of Library Administration, 59: 8, 915-926, DOI: 10.1080 / 01930826.2019.1661746

 

Los cambios en el panorama de los medios y el comportamiento del usuario significan que los cambios se realizan rápidamente. Adoptar una postura proactiva sobre los cambios, por lo tanto, las nuevas soluciones y el diseño del servicio son fundamentales para las bibliotecas del siglo XXI. El desarrollo empuja la necesidad de compartir conocimientos sobre la gestión del cambio en las bibliotecas. Este artículo detalla las experiencias del sistema de bibliotecas de Copenhague, Dinamarca, como un estudio de caso para el cambio y la gestión del cambio. ¿Cómo llevó a cabo el cambio en la las biblioteca? ¿Cuál fue el proceso para determinar los cambios necesarios e implementarlos? Este artículo resume las experiencias de las Bibliotecas de Copenhague en siete recomendaciones para todos los profesionales de la gestión del cambio en las bibliotecas públicas.

 

Recomendación 1: Tener en cuenta el valor

La forma en que las bibliotecas y el personal de las mismas crean valor para los ciudadanos es una cuestión central que debe abordarse, especialmente cuando se realizan cambios en los servicios de las bibliotecas.

La creación de valor y la creación de valor al comienzo de un proceso de cambio es importante, ya que el cambio en la mayoría de los casos requiere la priorización de lo que se debe hacer y -quizás lo más importante- lo que no se debe hacer. El acceso de los ciudadanos a la colección constituye la base de la comunicación, los eventos y la participación de los ciudadanos. Sin embargo, debido al desarrollo de los medios de comunicación, los materiales se están digitalizando gradualmente y el acceso de los ciudadanos a ellos se está haciendo más fácil. Por lo tanto, la contribución única de las bibliotecas será no sólo proporcionar acceso a la colección sino también desarrollar actividades basadas en la literatura, la música y el cine. Por ejemplo, el acceso a los libros sigue siendo muy valioso para el ciudadano individual. Sin embargo, la posibilidad de discutir un libro con otros proporciona un valor adicional. Un ciudadano puede aprender el contexto o la historia del libro, obtener una nueva perspectiva sobre el libro, o simplemente disfrutar de la conexión con otros. El cambio de énfasis del acceso al compromiso requiere un nuevo enfoque de las bibliotecas y del desarrollo de las mismas; la biblioteca pasa de estar orientada al producto a estarlo al mercado. Un enfoque orientado al mercado se centra en tratar de que la organización produzca lo que el usuario necesita de la organización a su entorno.

 

Recomendación 2: Decidir el nivel de cambio

Lo que quieres desarrollar está fuertemente conectado con la forma en que haces los cambios, lo que a su vez, determina los objetivos que fijas. Los objetivos son importantes, porque sirven como medida del éxito. Los cambios se pueden hacer en muchas escalas diferentes, en muchas formas diferentes, y en varios niveles de profundidad. Por ejemplo, los cambios pueden ir desde el ajuste o la mejora de la planificación hasta la transformación de toda la institución. Si se establecen objetivos ambiciosos, es posible que no se alcancen, si no se establecen objetivos ambiciosos, es posible que no se logren los cambios deseados. Por lo tanto, es fundamental considerar cuidadosamente el nivel de cambios que se desea realizar. Un cambio a gran escala implica formas radicales, rompedoras de marcos y fundamentalmente nuevas maneras pensar, resolver problemas y gestionar.

 

Recomendación 3: El cambio comienza antes de empezar

La preparación para el cambio es tan importante como el proceso de cambio en sí mismo. Es importante tener en cuenta en primer lugar la creación de valor de la biblioteca y las decisiones relativas al nivel de cambio. El proceso de cambio comienza antes de que comencemos con el cambio. Según Balogun y Hope-Hailey, el punto de partida del cambio es “donde el cambio se inicia y se desarrolla”. La comunicación comienza ya en el proceso antes de la estrategia, con quién está involucrado en el pre-proceso. En la etapa previa al proceso, la comunicación efectiva con los interesados es crucial. Otro punto de atención es la conexión entre la ejecución de los planes y la estrategia. Cuando los proyectos se encuentran en la fase de ejecución, los planes suelen estancarse. No porque el equipo de ejecución carezca de las aptitudes necesarias o del impulso para tener éxito o porque los proyectos no sean suficientemente innovadores, sino simplemente porque las necesidades de la ejecución práctica se subestimaron cuando se elaboraron la estrategia y el plan. Cuando se quiere cambiar los procedimientos establecidos, hay que tener en cuenta que los hábitos no se cambian fácilmente de un día para otro.

 

Recomendación 4: Tener en cuenta las competencias y habilidades profesionales futuras

El cambio de los servicios de biblioteca va de la mano del desarrollo de las competencias profesionales del personal de la biblioteca. De hecho, al anticipar la transformación institucional, el desarrollo de las competencias del personal es esencial para la aplicación de los cambios y las nuevas estrategias.

Las competencias son los ladrillos sobre los que se construirán las futuras bibliotecas. Es esencial trabajar activamente con las competencias y los perfiles. Poe lo tanto, será necesario conectar los perfiles con las funciones y las tareas de trabajo concretas. Lo que mejorará la comunicación entre la dirección, el personal y otras partes interesadas.

 

Recomendación 5: Elegir los métodos para apoyar el cambio

El rediseño de los servicios de biblioteca puede ser un reto, porque el personal de la biblioteca debe cambiar con lo que trabaja y tal vez se ha destacado en su trabajo durante muchos años. El cambio transformador requiere que el personal y los directores modifiquen la forma en que resuelven los problemas y abordan el desarrollo profesional. Por lo tanto, es importante facilitar la adopción de nuevos métodos. Al hacer los cambios, es importante considerar el grado en que un consultor externo debe dirigir los cambios. Por lo tanto, es importante facilitar la adopción de nuevos métodos. Al hacer los cambios, es importante considerar el grado en que un consultor externo debe dirigir los cambios.

 

Recomendación 6: Hacerlo fácil 

Hacerlo fácil simple suena fácil, pero en la práctica, puede ser difícil. Hay muchas razones por las que rediseñar los servicios de la biblioteca no es sencillo. Existe una cuestión a tener en cuenta con el hecho de que todo en el sistema bibliotecario está interconectado. Por lo tanto, es necesario repensar el espacio físico además de rediseñar los servicios. También es importante identificar qué preguntas tienen los ciudadanos y determinar si se pueden resolver fácilmente algunas de ellas.

 

Recomendación 7: Colaborar, fuera del sector.Ampliar el horizonte.

Cuando se buscan las mejores prácticas, hay que buscarlas no sólo dentro del sector, sino también más allá del entorno de las bibliotecas. Para llevar a cabo un rediseño, podemos dirigimos al mundo de los negocios, utilizando la orientación al mercado como método. La colaboración es otra forma de mirar al mundo y aprender de otras organizaciones y al mismo tiempo añadir servicios de biblioteca.

Los grandes cambios requieren una cuidadosa consideración de muchas cuestiones. ¿Qué nivel de cambio perseguirá su biblioteca? ¿Qué enfoque adoptará para su implementación? ¿Cómo puede fomentar el entusiasmo y el apoyo al cambio entre el personal de la biblioteca? ¿Cómo se puede construir en la flexibilidad suficiente para adaptarse a los desafíos que se encuentran a lo largo del camino? No importa el camino que se tome, recuerda que hacer un cambio transformador no es para el alma impaciente. Lleva tiempo. A menudo se puede sentir como si se dieran dos pasos atrás por cada paso que se da hacia adelante. Pero con suficiente paciencia, la mentalidad de una organización puede cambiar.

Gestión cultural sostenible

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Wróblewski, u., A. Gaio, et al. (2019). [e-Book] Sustainable Cultural Management, MDPI – Multidisciplinary Digital Publishing Institute, 2019

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Las conexiones entre la cultura y la sostenibilidad han estado en la agenda pública desde el siglo XX. Sin embargo, mientras que los programas de sostenibilidad global a nivel institucional internacional todavía no han reconocido el papel de la cultura en sus políticas de sostenibilidad, el intento (aunque fallido) a principios de la década de 2000 de añadir formalmente la “cultura” a la trilogía de pilares de la sostenibilidad (económico, social y medioambiental) movilizó un nuevo discurso para la reformulación de la narrativa de la política cultural, que a su vez instó a una reevaluación de los métodos de gestión cultural que reflejara las mismas preocupaciones entre las bases del sector. La idea de que la sostenibilidad y la cultura trabajen juntas y su papel previsto en la sociedad y el desarrollo humano a prueba de futuro capturó la imaginación de los comentaristas culturales, los responsables de las políticas y los profesionales por igual, deseosos de cumplir estos principios “ahí fuera”, en organizaciones y eventos culturales grandes y pequeños, en ciudades y regiones, locales y globales. Los artículos de este número especial reflejan este llamamiento.

Esta publicación cubre una amplia selección de temas relacionados con la gestión cultural sostenible, lo que significa que puede ser recomendada a un público variado. En primer lugar, puede recomendarse a gestores con experiencia en gestión cultural, donde el éxito se mide más por el grado de cumplimiento de la misión y los beneficios sociales conseguidos que por el beneficio. Otro grupo está formado por los empleados de las organizaciones culturales que quieren mejorar sus conocimientos sobre la gestión cultural sostenible. Este número especial también puede recomendarse a artistas, investigadores, estudiantes, empleados de gobiernos estatales y locales, fundadores y mecenas del arte, y a todos aquellos que quieran comprender la importancia de la gestión cultural sostenible.

 

Cómo hacer un banco de tiempo

 

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San Gregorio,Sara. Cómo hacer un banco de tiempo. Madrid: Ministerio de Educación y Formación Profesional. La aventura del saber, 2018

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¿Necesitáis arreglar algo en casa y no sabéis cómo hacerlo? ¿Queréis aprender un idioma y no tenéis dinero para ir a una academia, pero sí vecinos que puedan enseñaros? ¿Necesitáis que alguien cuide de vuestras mascotas o riegue las plantas cuando os vais de viaje? ¿Queréis hacer un huerto en vuestra comunidad y necesitáis la ayuda y el apoyo de otros vecinos para ponerlo en marcha?
 

Los Bancos de Tiempo son comunidades de intercambio de tiempo que se basan en la confianza mutua y en el compromiso común de generar una economía alternativa no monetaria basada solamente en el tiempo que se intercambia entre las personas que lo componen. Funcionan a través de herramientas similares a las de los bancos online. Se suelen utilizar programas que gestionan cuentas y transferencias de tiempo entre sus socios. Con la particularidad de que el valor de intercambio es la hora invertida, independientemente de la actividad o de la categoría profesional de la persona.

Organización del trabajo en un museo

 

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Schonfeld, Roger C., and Liam Sweeney. “Organizing the Work of the Art Museum.” Ithaka S+R. Ithaka S+R. 10 July 2019. Web. 26 September 2019. https://doi.org/10.18665/sr.311731

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Como instituciones públicas que albergan objetos de interés histórico-artístico, los museos de arte ocupan una posición inusual como instituciones educativas, académicas y cívicas, con un pie en la academia y otro en sus comunidades. En el siglo XXI, los museos se centran cada vez más en ampliar las comunidades a las que se dedican y a las que prestan servicios, los edificios de los que proceden y el personal con el que les prestan servicios ¿Cómo se reflejan estos objetivos en la estructura de estas instituciones? Con el fin de comprender mejor cómo se organizan los museos de arte y de qué manera la estructura del museo se relaciona con la dirección estratégica que el museo espera lograr, Ithaka S+R y la Asociación de Directores de Museos de Arte (AAMD) se han asociado para analizar las estructuras organizativas de sus miembros.

Los autores del estudio descubren que, a medida que muchos museos de arte trabajan para profundizar su compromiso con el público y llegar a nuevos públicos, tienden a ajustar su estructura organizativa en consecuencia. Sus hallazgos hablan de las distinciones entre museos grandes y pequeños, así como de los diferentes tipos de museos. Este estudio proporciona a los líderes de los museos de arte un conjunto claro de conclusiones para su consideración.