Srinivasa Rao and M. Al (eds.). [e-Book] Scholarly Communication and Intellectual Property Rights, BS Publication, Hyderabad, 2014.
Este libro trata sobre los Derechos de Propiedad Intelectual y el impacto de la comunicación académica, derechos de autor y plagio, etc.
Hazoumé, J.-J., O. Le Deuff, et al. [e-Book] THATCamp Saint-Malo 2013 : Non actes de la non conférence. Paris, Éditions de la Maison des sciences de l’homme, 2014.
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PDF encuentro 2014
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PDF encuentro 2012
ePub encuentro 2012
Impulsado por el Centro para la Historia y Nuevos Medios de la Universidad George Mason en Washington, los creadores de Zotero y Omeka, el THATCamps son reuniones informales entre expertos en Humanidades Digitales que les permiten compartir experiencias y buenas prácticas en este campo de la investigación en expansión. Más de ochenta personas de toda Francia y de todas las disciplinas de las humanidades y las ciencias sociales participaron en el evento. Esta reunión tuvo lugar casi tres años después de la primera de su tipo en Francia, en la que se dio a conocer el Manifiesto de las Humanidades Digitales. Este libro es el registro de los intercambios que tuvieron lugar durante las conferencias.
Harrop, H. ; Kay, D. ; Stephens, O ; Schmoller, S. “We Love The LibraryY,But We Live on The Web.”: Findings around how academic library users view online resources and services.Colin Carter of Innovative Interfaces, Sero Consulting 2015
Encuesta realizada a más de 4.000 usuarios de siete grandes bibliotecas universitarias en el Reino Unido publicado con el sugerente título “We Love the Library, but We Live on the Web” – Findings around how academic library users view online resources and services (2015) que informa sobre cómo los usuarios interactúan con los servicios relacionados con las bibliotecas y cuáles son los principales retos a cumplir por parte de las bibliotecas en función de las expectativas de los usuarios. El informe incluye los resultados de los hallazgos de la encuesta llevada a cabo en las universidades: Universidad de Glasgow; Universidad de Hull; Universidad de Keele; London South Bank University; Queen Margaret University, Edinburgh; Queen’s University, Belfast; y Wellcome Library. La encuesta y el informe fueron gestionados por Sero Consulting (www.serohe.co.uk).
Los resultados sugieren que las bibliotecas pueden satisfacer más y mejor las necesidades de sus usuarios mediante la inclusión de todo tipo de recursos de la biblioteca – incluyendo recursos multimedia -a través de una sola fuente de descubrimiento que sea eficaz; además de proporcionar flujos de trabajo más directos orientados a la investigación electrónica; la habilitación de funciones sociales; y capacitar a los usuarios en el uso de aplicaciones. En conclusión, las bibliotecas deben aprovechar la oportunidad de atraer a los usuarios a través de un entorno más amplio como es el espacio web.
El comportamiento del usuario y el ecosistema de la tecnología están cambiando rápidamente, por lo que la comunidad bibliotecaria tiene que” tomar el pulso “de su base de usuarios con el fin de mantener un alto nivel de servicio. Se trata de una encuesta independiente que ayudará a las bibliotecas ofrecer la mejor experiencia posible a sus usuarios en la Web.
Johnson, L., S. Adams, et al. (2015). [e-Book] Horizon Report > 2015 Higher Education Edition, NMC, 2015
El informe Horizon del NMC detalla las tendencias, retos y tecnologías que están afectando y afectarán a bibliotecas universitarias y de investigación.
Qué hay en el horizonte a cinco años para las instituciones de educación superior? ¿Qué tendencias y tecnologías dirigirán el cambio educativo? ¿Cuáles son los desafíos considerados solucionables o difíciles de superar, y cómo podemos crear estrategias efectivas para solucionarlos? Estas cuestiones y preguntas similares con respecto a la adopción tecnológica y el cambio educativo ha dirigido el análisis y la investigación colaborativa de un cuerpo de 56 expertos para producir el NMC Horizon Report Europe: Edición Educación Superior 2015, en asociación con la EDUCAUSE Learning Initiative (ELI). La serie NMC.
Horizon Report traza el horizonte a cinco años para el impacto de tecnologías emergentes a nivel global. Con más de 13 años de investigación y publicaciones, puede ser considerada como la exploración más longeva de tendencias en tecnologías emergentes en educación.
Los expertos están de acuerdo en dos tendencias a largo plazo:
– El avance de los entornos de aprendizaje cada vez más flexibles que guiarán la innovación
– El incremento de la colaboración entre las instituciones de educación superior.
Estos son sólo dos de los 18 temas analizados en el NMC Horizon Report Europe: Edición Educación Superior 2015, indicando las tendencias clave, los desafíos significativos, y los desarrollos tecnológicos importantes que muy probablemente tendrán impacto alrededor del mundo en los próximos cinco años.
Con respecto a los desafíos para las universidades y las escuelas de educación superior, la mejora de la alfabetización digital es considerada como un desafío solucionable. En este sentido, ya está siendo afrontada con algunas acciones en instituciones de forma individual. Por ejemplo, en la Open University del Reino Unido, han desarrollado un sistema de información digital para estandarizar e implementar una mejor formación sobre la alfabetización digital en su currículum. La Cornell University también ofrece recursos en línea para aprender habilidades tecnológicas clave. Por otro lado, los expertos han identificado como un desafío complejo el uso de la enseñanza por recompensas por su pedagogía efectiva e innovadora — este desafío es difícil incluso de definir y mucho más de solucionar. Además, muchas instituciones ofrecen más incentivos para la investigación sobre la enseñanza basada en buenas prácticas.
En vista de las tendencias y desafíos observados, el panel de expertos también señaló los desarrollos tecnológicos que podrían dar apoyo a los motores de la innovación y el cambio. Se espera que en el plazo de un año o menos, las tendencias de “trae tu propio dispositivo” (Bring your own device –BYOD-) y las aulas invertidas (Flipped Classrooms) sean adoptadas cada vez más por las instituciones para hacer uso del aprendizaje en línea y móvil. El tiempo para la adopción de los makerspaces y la tecnología wearable se estima de dos a tres años, mientras que las tecnologías de aprendizaje adaptativo y el Internet de las Cosas se espera que sean de uso común en universidades y escuelas de cuatro a cinco años.
Las tres secciones clave de este informe constituyen una referencia y una directa guía de planificación tecnológica para educadores, líderes en educación superior, administradores, legisladores y tecnólogos. El objetivo del estudio es que sirva de ayuda a informar sobre las elecciones que las instituciones están haciendo sobre tecnología para mejorar, apoyar, o extender la enseñanza, el aprendizaje y la investigación creativa en la educación superior alrededor del mundo. Los líderes mundiales en educación ven al NMC Horizon Project y sus informes regionales y globales como referencias estratégicas clave de planificación tecnológica, y para ello se presenta el NMC Horizon Report Europe: Edición Educación Superior 2015.
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Faculty Attitudes Toward Content in Higher Education
Student Attitudes Toward Content in Higher Education
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En una época de disminución de la matrícula, es fundamental para las instituciones de educación superior y editores a entender y responder adecuadamente a las necesidades y comportamientos cambiantes de los docentes y estudiantes. Estos informes tienen como objetivo ayudar a los editores y proveedores de servicios a identificar las áreas en las que sus productos pueden hacer frente a estas necesidades
BISG publica un estudio en torno a las actitudes de estudiantes y profesores hacia los contenido digitales en la educación superior, que muestran una tracción significativa hacia las herramientas de aprendizaje interactivas y otras formas de aprendizaje activo. Los informes reflejan cinco años de datos de la encuesta, proporcionando una evaluación sin par de las tendencias que transforman los patrones de consumo de contenido en la educación superior. Tomados en conjunto, los informes también consideran una amplia gama de otras tendencias en las formas en que los estudiantes y los profesores seleccionan, adquieren, comparten y consumen contenidos educativos en varios formatos.
El informe sobre las actitudes de los estudiantes hacia los contenidos en la Educación Superior, se basó en una encuesta llevada a cabo en la primavera de 2015 a 1.600 estudiantes a nivel nacional. Proporciona información vital acerca de la velocidad de los cambios en relación a las tendencias de la anterior investigación publicada en un Informe anterior, basado en una encuesta realizada en otoño de 2014. El estudio sobre las actitudes de los profesores se basó en una encuesta llevada a cabo en la primavera de 2015 a más de 1.600 miembros.
Los informes también proporcionan una visión general de la naturaleza cambiante de la población estudiantil y las iniciativas estratégicas más importantes que están siendo adoptadas por las instituciones para mejorar el éxito de los estudiantes y reducir las tasas de deserción, y el porcentaje cada vez mayor de profesores que utilizan modelos de aprendizaje activo.
Los temas de interés del estudio incluyen:
– Las metodologías que están cambiando de manera más probable en la enseñanza y aprendizaje
– Las razones de la creciente utilización de métodos nuevos y tecnologías específicas, incluyendo el aprendizaje y el aprendizaje adaptativo.
– La creciente integración de contenido y pedagogía
– El uso de los medios sociales y aplicaciones móviles para la educación superior
– Tendencias en el uso y adquisición de conductas de contenido, tanto legal como ilegal
Respecto a la aptitud de los estudiantes, los resultados finales proporcionan información para ayudar a responder las siguientes preguntas:
¿Cómo definen y buscan valor los estudiantes los estudiantes en los contenidos ?
¿Cuáles son los factores clave en el comportamientos de compra (y no compra) por parte de los estudiantes ?
¿Qué categorías de estudiantes prefieren materiales de aprendizaje digitales?
¿Cuál es la penetración actual y la importancia de los programas de alquiler de libros de texto?
¿Cómo los MOOCs (Cursos online masivos y abiertos) afectan a las decisiones y conductas de los estudiantes?
Respecto a las aptitudes de los profesores, los resultados proporcionan respuestas viables a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los criterios principales utilizados a la hora de seleccionar el material para sus cursos?
¿Cómo ha cambiado la dependencia de un libro de texto tradicional en los últimos años?
¿Cree usted que los editores están proporcionando información adecuada acerca del formato, opciones y precio a los estudiantes durante el proceso de selección de contenidos?
¿Utiliza recursos en línea para este curso? ¿Por qué o por qué no?
Más del 50% de los estudiantes califica a los Sistemas Integrados de Aprendizaje (ILS) como sistemas muy superiores a sus experiencias tradicionales que utilizan libros de texto. Los estudiantes otorgan un valor más alto a aquellas herramientas de aprendizaje adaptativo que ayudan a tener éxito, aumentan sus calificaciones, y reducen el tiempo de estudio. Los estudiantes, instituciones y profesores también definen cada vez más resultados exitosos en términos de lograr los objetivos de aprendizaje definidos.
En conclusión los estudiantes están experimentando un cambio radical, y el papel de la impresión tradicional “libro de texto” como herramienta fundamental para la instrucción está cambiando junto con los cambios que se están operando en el modelo editorial tradicional.
Libros Profesionales en acceso abierto para Bibliotecarios y Documentalistas
(91 libros e informes profesionales)
-Julio-Agosto 2015-
Por Meses
Temáticos
El Libro de los libros
Marcum, Deanna. Talent Management for Academic Libraries, Ithaka S+R septiembre 2015
¿Qué se necesita para para implicar y motivar a los trabajadores, y con ello adaptarse, crecer y prosperar en el cambiante mundo de las bibliotecas universitarias? una organización moderna debe centrar sus sus esfuerzos en la búsqueda y mantenimiento de las mejores personas, gestionando el mejor aprovechamiento de las cualidades del trabajador al servicio de la organización. En este documento se recogen las mejores prácticas en torno a esta cuestión.
Deanna Marcum analiza por qué las bibliotecas deben considerar un enfoque desde la perspectiva de “gestión del talento” con el objetivo de ocupar nuevas posiciones y optimizar mejor las las habilidades del personal. Este es un cambio que exige una nueva forma de pensar, que no sólo implica lo referente a la gestión de personal, también a toda la organización, especialmente a los servicios y a su nivel de calidad.
El término “gestión del talento” apareció por primera vez en el informe The War for Talent, un producto de la empresa de consultoría McKinsey, y creó un gran revuelo cuando se publicó en 1997. Reconociendo que el trabajador del conocimiento había reemplazado al trabajador industrial, por lo que los consultores de McKinsey instaban a las empresas a considerar cómo identificar, alentar y retener a los mejores mejores talentos disponibles en sus organizaciones.
Las bibliotecas tienen mucho en común con las nuevas empresas denominadas start-up (empresas disruptivas de base tecnológica de nueva creación) sobre todo en lo relativo a la necesidad de responder rápidamente a las nuevas condiciones ambientales. Aunque si es importante reconocer desde el principio que las bibliotecas de investigación no son agencias independientes, ya que existen en el contexto de sus universidades que tienen sus propios procesos y procedimientos de personal.
La aplicación de las tecnologías de la información, la ubicuidad de Internet, los nuevos usuarios nativos digitales, y el uso generalizado de los medios de comunicación social han dado lugar a que las bibliotecas estén obligadas a desarrollar servicios que van mucho más allá de los que tradicionalmente venían ofreciendo. Los estudiantes de hoy se sienten muy a gusto siendo sus propios bibliotecarios, viven en el mundo digital en red altamente conectado y demandan servicios acordes al nuevo entorno. Así, las bibliotecas se ven obligadas a pensar en nuevos servicios más acordes con las exigencias de los estudiantes y profesores de hoy, y muchos directores están descubriendo que las formas tradicionales de gestión de las tareas de sus recursos humanos no son tan eficaces. En una organización poseedora de una mentalidad de gestión del talento, tanto gestores como personal son creativos en la construcción de nuevos espacios y servicios para el aprendizaje y priorizan aquellas tareas que son más relevantes para para sus usuarios, y por ende para su institución.
De hecho, las bibliotecas están experimentando cambios dramáticos como lo demuestra la variedad de descripciones de nuevos puestos de trabajo que surgen ante las nuevas necesidades y servicios que se plantean en estas instituciones. Si bien aún existe un montón de puestos de trabajo tradicionales, hay muchos nuevos roles como: Jefe de Aprendizaje y Difusión, Bibliotecario de Gestión de Preservación, Director Asociado de Gestión de privacidad de datos, Bibliotecario encargado de los Sistemas de Información Geoespacial, Coordinador de Recursos Educativos Abiertos, Director de Evaluación, Especialista de Datos de Investigación, sólo por nombrar unos pocos. Estos títulos señalan que las bibliotecas universitarias y de investigación se centran en el desarrollo de las estructuras y servicios de apoyo que son necesarios no sólo para la investigación, sino también para la enseñanza y el aprendizaje.
Aunque mucha gente pueda considerar que la gestión del talento es un concepto que forma parte de una moda pasajera. Este termino forma parte de una manera de pensar acerca de cómo manejamos nuestras organizaciones de la manera que mejor se adapten a las necesidades del personal y les permita hacer las mayores contribuciones a su institución. Hay muchas lecciones sobre gestión del talento que necesitamos conocer y que se pueden aplicar a la gestión de bibliotecas, ya que estás organizaciones están cambiando rápidamente desde una perspectiva centrada en las colecciones basadas en la localización, hacia servicios que enlazan a los usuarios locales con los recursos mundiales y el apoyo a todo tipo de actividades docentes y de investigación.
Las bibliotecas ya están demostrando tener en cuenta la necesidad de servicios más innovadores y también están considerando que esto conlleva la renovación de las estructuras organizativas que apoyan los nuevos servicios, la adopción de una mentalidad de gestión de la inteligencia tiene implicaciones mucho más amplias para estas organizaciones; tales como el intento de motivar, implicar, inspirar, hacer crecer y explotar lo mejor del personal que contratan o aquel que tienen a su disposición.
Cuando los directores de bibliotecas universitarias hacen declaraciones públicas, invariablemente reconocen que el personal es el activo más importante de la biblioteca. Parece que este tópico es cada vez más relevante en bibliotecas universitarias y de investigación en un momento de transición desde un concepto de biblioteca centrado en las colecciones a un nuevo concepto cuyo eje principal se centra en los servicios. Esta cuestión es además importante porque el cargo de gastos destinado al personal es la partida presupuestaria más grande de los gastos de las bibliotecas, y parece evidente que el factor personal va a determinar el éxito de la biblioteca del siglo 21. Por ello ahora es el momento de considerar la forma en que pensamos acerca de nuevas y mejores formas de reclutamiento, capacitación y retención de personal.
Reclutamiento de personal
No cabe duda de que gestionar una biblioteca universitaria y de investigación implica fundamentalmente la gestión, implicación y consecuentemente el compromiso del personal con los objetivos de la institución. El director debe de tener en cuenta a todos sus trabajadores, recabar opiniones, resolver conflictos y hacer que el personal se sienta parte de la organización. Cuando la “justicia” se extiende a la toma de decisiones de personal que no se basa en el reconocimiento de las habilidades requeridas para el puesto, sino en la lealtad personal, la duración del compromiso con el proceso, independientemente de su resultado, afectará a la los objetivos y misión de la organización.
Estos aspectos son la clave para conocer y hacer un mejor aprovechamiento de las actitudes del personal a su disposición. Una biblioteca puede disponer de todos los recursos, colecciones y dotaciones adecuadas, pero sin duda un factor clave de éxito es como el equipo directivo gestiona el talento de sus trabajadores. Por ello la gestión del talento se está convertido en un aspecto prioritario que ha de tener en cuenta cualquier organización. Por lo general, la mayoría de bibliotecas de investigación cuenta con personal que lleva en la biblioteca durante un largo tiempo, la rotación es baja, y también lo son las oportunidades para disponer de más y más joven personal. Pero incluso dentro de este entorno restringido, aún es posible encontrar oportunidades para pensar como gestionar mejor el talento de una manera diferente.
El enfoque en torno a la gestión de la inteligencia hace que cada persona dentro de una organización sea responsable de pensar en el talento, y no dejar esta responsabilidad exclusivamente en manos del director o del departamento de gestión de personal. Todo el personal debe de estar implicado en la búsqueda constante de la excelencia para de esta manera aprovechar lo mejor posible las capacidades de todos los equipos que desarrollan su misión en la biblioteca. Cuando se producen vacantes, la biblioteca debe contar con un perfil de posibles candidatos a cubrir que aporte mayor profundidad y textura al personal de la biblioteca.
Retención de personal
Una de las características más importantes de la gestión del talento es la capacidad para la identificación de los miembros más prometedores del personal y desarrollar las acciones necesarias para transformarles en líderes. Esto es complicado ya que requiere de reglas simples de equidad en las que todos tengan la misma oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades. El uso eficaz de un talento implica una estrategia de gestión que requiere que la biblioteca tenga muy claro que está tratando de lograr y un entendimiento común de por qué es importante. Una vez que la estrategia se ha establecido, el siguiente paso es determinar la capacidad y la motivación para implementar la estrategia. ¿Hay personas entre el personal que están preparados para asumir nuevas tareas? ¿Hay miembros del personal que quieren progresar, pero necesitan apoyo para adquirir habilidades adicionales? Si los miembros del personal han desarrollado una habilidad que no se está utilizando en beneficio de la organización, debe tener en cuenta como extraerse y extenderse para llenar vacíos existentes, o bien ¿Tienen que contratarse nuevas personas? Probablemente la institución en la que se encuadra la biblioteca puede pensar que la contratación de un nuevo funcionario es el final del proceso, pero para la organización puede ses sólo el comienzo. Por lo que la organización debe ser capaz de responder a estas cuestiones en torno al nuevo personal:
– Están suficientemente claros los objetivos de rendimiento?
– ¿Están relacionados con el plan estratégico?
– ¿Las métricas para el éxito están claramente articuladas?
– ¿El nuevo miembro del personal será capaz de medir su propio progreso?
– ¿Existe un plan de desarrollo personal en la institución para el nuevo miembro del personal?
Para conservar las personas más excelentes que la biblioteca ha sido capaz de reclutar, el gestor de personal tiene que entender en primer lugar qué es lo que motiva a esa persona. Para ello tiene que tener en cuenta aquellas cosas que aseguren que los empleados valiosos están comprometidos y satisfechos con su trabajo: es decir qué encuentren una especie de equilibrio de compensación entre su trabajo y su vida personal, y una oportunidad de contribuir y comprometerse con las líneas estratégicas de la institución.
Los expertos aconsejan que los buenos gerentes estén comprometidos en la búsqueda constante de nuevos talentos. Siempre pensando en el futuro, ¿cuáles son las destrezas y habilidades que puedan ser necesarias? ¿Quiénes son los profesionales con que cuento que ya tienen estas habilidades? ¿Qué estoy haciendo para llegar a conocer a estas personas? ¿Estoy hablando con ellos de manera regular para que conozcan nuestra misión, visión y planes de la organización? Esto requiere de un compromiso serio y una dedicación importante para hablar con las personas dentro y fuera del entorno laboral. Se requiere el seguimiento de planes de compensación, salir por un período de tiempo de las operaciones de gestión del día a día para conocer gente nueva, aprender acerca de cómo se están aplicando sus habilidades, y pensando en qué tipo de nuevas habilidades se requerirán en la biblioteca durante los próximos años. Tener en cuenta estas cuestiones es la mejor manera de mejorar la posición de la biblioteca en términos de nuevos servicios y la estrategia global.
Sustitución y remplazo de personal
Los buenos gestores deben hacer un análisis detallado de las capacidades y habilidades de su personal y estar dispuestos a capacitar o dejar ir a aquellos empleados cuyas habilidades son anticuadas y, cuando sea posible, sustituirlas por personal que esté mejor preparados para afrontar los desafíos de la biblioteca.
Los procesos son importantes para asegurar que un empleado tiene el derecho a saber cuáles son los requisitos de trabajo, para eso debe recibir información periódica sobre su desempeño, y que capacitación se le ofrece cuando hay oportunidades de desarrollo o problemas de rendimiento. El proceso debe ser transparente para que el miembro del personal pueda juzgar cuando hay problemas que deben abordarse.
Tal vez la lección más importante de la literatura de gestión del talento es que los administradores, gerentes, y el personal forman parte de un esfuerzo conjunto. Para ello los administradores y el personal necesitan trabajar juntos para definir en común cuales son los proceso, cuales los requisitos de rendimiento, para que cuando se produce alguna disfunción operacional esto les permita tomar una salida constructiva.
La gestión eficaz de la biblioteca tiene que estar lista para evidenciar que el personal está alineado para cumplir con las metas institucionales. Por ello es importante demostrar que la nueva visión de la biblioteca se puede realizar porque el talento está disponible (o estará disponible) para hacer que las propuestas lleguen a buen puerto.
Un ejemplo de esta dinámica es ITHAKA una organización que centra sus sus esfuerzos en la búsqueda y mantenimiento de las mejores personas gestionando el mejor aprovechamiento de las cualidades del trabajador al servicio de la organización. En este documento se recogen las mejores prácticas en torno a esta cuestión.
Open Access Monographs in the Humanities and Social Sciences Conference Report [e-Book] . London, JISC & OAPEN, 2013
JISC y OAPEN celebraron el encuentro “Open Access Monographs in the Humanities and Social Sciences conference” en la British Library los días 1 y 2 de julio de 2013. El informe de la conferencia ofrece una visión general de todas las presentaciones y contiene recomendaciones para todos los actores involucrados en la publicación de la monografías en acceso abierto. Además, todas las presentaciones están disponibles en SlideShare y la mayoría de las sesiones se grabaron.
Los mensajes clave que surgieron de la conferencia fueron los siguientes:
-Abrir las monografías no es sólo posible, si no necesario si queremos ser capaces de innovar, comunicar y difundir la información más ampliamente en las áreas Humanidades y la investigación en Ciencias Sociales para construir un futuro sostenible para las monografías.
-El aseguramiento de la calidad es la clave para la adopción exitosa de una política editorial de Acceso Abierto.
– Se requerirá de la colaboración en toda la cadena de suministro
– Debemos ser flexibles y estar dispuestos a satisfacer modelos innovadores, no sólo para mantener las monografísa, si no además para establecer sistemas de revisión por pares, mejorar el impacto y acrecentar la reputación de las publicaciones.
Holliman, Richard; Adams, Anne; Blackman, [et al.] eds. An Open Research University. Milton Keynes: The Open University, 2015
Investigadores y universidades están inmersos en un período de cambio sin precedentes en lo relativo a la estrategia que deben seguir como unidades organizativas. Y en alguna manera casi todas las universidades están respondiendo a cambios significativos en la forma de enseñar. El compromiso siempre ha sido una parte integral de la misión del aprendizaje abierto, es decir, anteponer el servicio a los estudiantes por encima del las demás cuestiones. Es decir, la incorporación perspectivas desde todas las partes interesadas, comunidades de usuarios y miembros del público.
La misión de la Universidad Abierta es estar abierto a personas, lugares, métodos e ideas. Esto implica promover oportunidades educativas y justicia social mediante una educación universitaria de alta calidad para todos aquellos que desean desarrollar sus potencial.. Estos sólo es posible conseguirlo a través de la investigación académica, la innovación pedagógica y la colaboración estableciendo una estrategia que valore el contenido y la entrega a una educación abierta y compatible.
Para llegar a alcanzar estos objetivos es necesario integrar los principios, valores, prácticas, compromiso público y la reflexión entre los investigadores dentro de una cultura de investigación de una universidad abierta. Esto requiere que todos los investigadores piensen más estratégicamente sobre cómo plantean su investigación.
Para llegar a estos objetivos es necesario iniciar un proceso de cambio donde sea necesario, y llevar a cabo la adaptación a los principios que fomenten estos valores. Ello tomará tiempo. Uno de los objetivos prioritarios será plantear proyectos sostenibles que permitan continuar desarrollando y dando forma a una agenda que tenga como finalidad una universidad más abierta. Una vez más, esto requerirá la aceptación de estos principios por parte de los investigadores que trabajan en todos los niveles y en diferentes ámbitos disciplinarios.
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“Open Science in Poland 2014. A Diagnosis”
La Transición hacia el acceso abierto en Polonia viene desarrollándose desde hace algún tiempo. Más de 20 instituciones científicas tienen repositorios, algunos de ellos con políticas OA bien definidas, cerca de 950 revistas están disponibles libremente en Internet. El informe “Ciencia Abierta en Polonia 2014. Un diagnóstico” analiza las fortalezas y limitaciones de un modelo de este tipo.
El objetivo del informe es presentar una visión global de la situación actual de la apertura en la ciencia en Polonia. Los autores presentan el contexto institucional de Ciencia Abierta en Polonia y analizan sus aspectos jurídicos, así como la actual dirección de la infraestructura de acceso abierto.También se resumen los resultados de la investigación documental y encuestas a editores de revistas científicas polacas y a científicos polacos realizadas con el propósito de obtener una visión más completa de la situación.
Universo Abierto 