Archivo de la etiqueta: Liderazgo

Dirigir un equipo de investigación científica

Jansen, Ritsert C. Leading Your Research Team in Science. Cambridge University Press, 2018.

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Esta breve y práctica guía ofrece valiosas recomendaciones, historias y ejercicios, para orientar a los lectores hacia una carrera realmente exitosa como investigador independiente en el campo de la ciencia. Una lectura obligada para los investigadores que inician su carrera, así como para quienes les asesoran y cualquier otra persona que se tome en serio la ciencia. Este título está disponible en acceso abierto a través de Cambridge Core.

Cinco consejos prácticos que deben tener en cuenta los directores de grupos de investigación para para propiciar una cultura de investigación más saludable

Magdalena Bak-Maier  «Five Tips to Improve Your Research Culture». Library Journal. Accedido 8 de mayo de 2023. https://www.libraryjournal.com/story/five-tips-to-improve-your-research-culture_lj230315.

Cuando los investigadores se enfrentan a retos laborales, vitales, de salud mental y profesionales, el tiempo suele ser un factor limitante. Pero crear un entorno saludable ayuda a todos a conseguirlo y a sentirse bien. Un investigador principal (IP) típico debe superar muchos retos y tiene mucho que aprender.

En el centro de este reto se encuentran la cultura de la investigación y el liderazgo de los equipos. La cultura de la investigación engloba los comportamientos, valores, expectativas, actitudes y normas de una comunidad determinada. Por ello, los lideres de equipos de investigación deben decidir periódicamente qué temas de investigación seguir, cómo conseguir financiación altamente competitiva y gestionar su carrera investigadora, así como cómo crear y mantener un equipo sano. Cada vez es más necesario apoyar y dotar a los investigadores de las habilidades necesarias para dar forma a su entorno.

Si queremos crear un ecosistema de investigación que sea diverso, saludable y más integrador, debemos reconocer que cada persona en la investigación puede marcar una diferencia positiva.

Aquí se proporcionan 5 consejos prácticos para una cultura de investigación más saludable:

  1. Siente curiosidad por la cultura de investigación

Cuando un investigador junior habla o presenta su trabajo, ¿aparecen los investigadores senior y escuchan? Las respuestas a estas preguntas te ayudarán a conocer mejor su cultura. Por ejemplo, ¿cuál es la naturaleza de las interacciones entre los distintos miembros de su grupo? ¿De qué se habla y de qué no? ¿Qué se suele premiar y celebrar? ¿Quién tiene éxito y quién suele tener dificultades? ¿Cómo se presta ayuda? ¿Cómo se comparten los errores y el aprendizaje? ¿Está la gente tensa o nerviosa?

  1. Establezce tus valores clave

Lo que hace que los valores sean tan útiles es que orientan el comportamiento y la cultura. Por ejemplo, si un determinado equipo valora los resultados, algunas personas pueden interpretarlo como «resultados a toda costa». Pero cuando valoramos el trabajo en equipo y los resultados, lo que importa es la forma de llegar a la meta. Establece un pequeño número de valores que sean clave para el éxito y el bienestar colectivo e individual de tu equipo. Consulta a tu equipo. He aquí algunas ideas de lo que podría valorarse: la confianza, la honradez, la excelencia, el trabajo en equipo, el debate sano o incluso el conflicto resuelto eficazmente. Habla de tus valores con el equipo y utilízalo para guiar el modo en que todos trabajan y se comportan.

  1. Céntrese en fomentar una buena comunicación

Los resultados tienen un valor inherente, pero a veces pueden tener un coste. Puede tratarse de la salud, el bienestar, la calidad del trabajo, la motivación y el trabajo en equipo. Preste especial atención a cómo se comunican contigo y los demás. ¿Cómo se apoyan y orientan a las personas? ¿Qué ocurre si alguien hace algo mal? ¿Se invita a todo el mundo a hablar y se tiene plenamente en cuenta su punto de vista? ¿Hay suficiente compasión y sana curiosidad en el sistema? ¿Cómo se gestionan y resuelven los conflictos? ¿Qué tipo de apoyo profesional se puede esperar al principio, a mitad de carrera y hacia el siguiente paso profesional?

Una de las formas más prácticas de mejorar las comunicaciones es preguntar a la gente qué necesita, cómo se siente, qué nota y qué sería mejor. Tu trabajo como líder es abrir y guiar estas conversaciones. Compartir tus puntos de vista es importante, pero su mayor efecto suele producirse cuando se comparten al final de estas conversaciones, junto con un plan de acción acordado mutuamente.

  1. Privilegiar la curiosidad sobre la crítica

Evita confundir rigor con crítica por mucho que pretendas ayudar. Una evaluación negativa sin invitación corre el riesgo de dañar la confianza, la motivación y la moral de las personas. Esto puede convertir rápidamente una cultura saludable en otra en la que el miedo inhiba todo el potencial de cada uno. Para contrarrestarlo, adopta la siguiente intención positiva al hablar con los demás y celebrar reuniones: «Estoy aquí para descubrir y aprender». Intenta comprender primero en lugar de sacar conclusiones prematuras. Trata las conversaciones como una inversión de tiempo que merece la pena, ya que la comprensión clara y mutua es fundamental para obtener resultados y relaciones saludables.

  1. Celebre las diferencias y sienta curiosidad por ellas

Una de las mejores formas de fomentar y apoyar la diversidad es ser curioso y acoger las diferencias. Si hablas menos y preguntas por la experiencia, las necesidades y los deseos de los demás, estarás en mejores condiciones para garantizar el éxito de todos. En el camino desarrollarás una confianza y un respeto genuinos e inspirará a otros a seguir tu ejemplo. En cada interacción existe la posibilidad de mejorar, con mucho margen para equivocarse y aprender. A través de la intención positiva consciente, la reflexión periódica y la retroalimentación, creará el tipo de cultura que ofrece los mejores resultados y en la que todos prosperan.

Las bibliotecas como centros empresariales: una base para la evaluación

Rebecca Joy Norlander, Joanna Laursen Brucker, & Uduak Grace Thomas Libraries as Entrepreneurial Hubs: Entrepreneurship at Libraries: A Foundation for Evaluation, Kansas City, MO: konology, 2020

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Este Informe de Liderazgo se centra en el papel de la biblioteca pública como recurso esencial para emprendedores y componente central de los ecosistemas empresariales locales. Destaca el apasionante trabajo que ya se está llevando a cabo en las bibliotecas para fomentar el espíritu emprendedor e identifica siete estrategias para que los líderes de las bibliotecas sean más intencionales en cuanto a programas que apoyen los objetivos de desarrollo económico local y lleguen a los a los empresarios potenciales que más necesitan orientación y estímulo.

En colaboración con el Urban Libraries Council -que ya estaba trabajando con los sistemas de bibliotecas en el refuerzo de los programas de emprendimiento-, se seleccionaron cuatro ubicaciones de bibliotecas para utilizarlas como estudios de caso: La Biblioteca Pública de Austin (Texas); la Biblioteca Pública del Condado de Baltimore y la Biblioteca Libre Enoch Pratt (Maryland); el Sistema de Bibliotecas del Condado de King (Washington); y la Biblioteca del Condado de Saint Louis (Missouri). Originalmente, cuando este proyecto comenzó en el otoño de 2019, planeamos realizar un taller de diseño en persona con representantes de cada sitio de la biblioteca. El taller tenía como objetivo construir la capacidad de la biblioteca, y proporcionarnos una importante línea de base de los esfuerzos de cada sistema de bibliotecas para apoyar a los empresarios.

Preparar a los bibliotecarios para ser líderes del campus a través del mapeo y la integración de la alfabetización informacional en el plan de estudios

Wang, Li and Weiner, Sharon A., «Preparing Librarians to be Campus Leaders by Curriculum Mapping and Curriculum Integration of Information Literacy» (2022). LOEX Conference Proceedings 2014. 32.

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Se expone cómo los bibliotecarios podrían adquirir la experiencia y desempeñar un papel de liderazgo en la expansión de la formación en alfabetización informacional (AI) con un nuevo enfoque a través del mapeo curricular, la integración curricular de la alfabetización informacional y la evaluación institucional. El propósito del mapeo del plan de estudios es identificar los vacíos en las capacidades de AI en el plan de estudios y llenar esos vacíos mediante la integración de la AI en el plan de estudios.

El papel de las bibliotecas universitarias y de investigación como participantes activos y líderes en la producción de investigación académica

Cheung, Melanie. «The Role of Academic and Research Libraries as Active Participants and Leaders in the Production of Scholarly Research». Research Libraries UK, 2022.

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El informe proporciona una visión detallada del papel actual de las bibliotecas universitarias y de investigación como socios y líderes de la investigación, su potencial para mejorar estas funciones, y las barreras que podrían enfrentar al hacerlo. El informe es uno de los más completos sobre el papel de las bibliotecas como socios y líderes de la investigación, y es el resultado de una extensa serie de consultas con bibliotecas, académicos, gestores de investigación, líderes universitarios y financiadores.

Este informe fue encargado por RLUK, en colaboración con el Consejo de Investigación de Artes y Humanidades (AHRC), y entregado por la consultora de investigación Evidence Base.

La capacidad de liderazgo del bibliotecario que imparte alfabetización informacional

Brooks, Andrea, Lynn Warner, & Jane Hammons. «Information literacy leadership: The traits we didn’t know we had.» College & Research Libraries News [Online], 82.6 (2021): 278. Web. 21 Jun. 2021

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El papel de los bibliotecarios ha evolucionado de forma natural a lo largo de las décadas, ya que la alfabetización informacional (ALFIN) se ha definido, redefinido y conceptualizado desde un conjunto de habilidades estandarizadas hasta un grupo interconectado de conocimientos. Para crear programas de formación eficaces, los bibliotecarios encargados de la alfabetización informacional (ALFIN) han tenido que desarrollar rápidamente numerosas competencias. El bibliotecario docente que tiene éxito aprende a comunicarse eficazmente con los estudiantes, a colaborar con el profesorado de todo el campus y a desarrollar enfoques innovadores para la enseñanza de la Alfabetización Informacional. Con el tiempo, aunque quizás el bibliotecario no lo sepa, todas estas habilidades que crean buenos profesores también crean buenos líderes.

En una encuesta que los autores de este artículo hicieron titulada Becoming Leaders, Creating Leaders en LOEX 2020 evaluaron la autopercepción de los bibliotecarios encargados de la alfabetización informacional respecto al liderazgo. Alrededor de la mitad de los participantes estaban convencidos de que desempeñaban un papel de liderazgo en sus propias bibliotecas. Sin embargo, son muchos menos los que se perciben a sí mismos como líderes en su organización más amplia (La universidad). Puede que esto no sea sorprendente, pero es interesante reflexionar sobre cómo nosotros, como profesión, podríamos hacer avanzar la alfabetización en información si reconocemos nuestra capacidad de liderazgo.

Este artículo ofrece una reflexión sobre la alfabetización informacional y discute cuatro rasgos de liderazgo que se lleva a cabo en el aula por parte de los bibliotecarios:

Los bibliotecarios docentes como líderes

Los bibliotecarios que proporcionan clases de ALFIN están bien posicionados para convertirse en comunicadores eficaces, colaboradores y defensores de la alfabetización informacional. Sharon Mader escribió en 1996 que «los bibliotecarios que imparten ALFIN tienen una afinidad natural hacia los puestos de liderazgo porque las cualidades de liderazgo identificadas son las que los bibliotecarios de enseñanza generalmente exhiben o desarrollan para tener éxito en sus trabajos». Las cualidades de liderazgo y su conexión con la enseñanza y la formación en las bibliotecas incluyen rasgos como ser innovador, autorreflexivo, colaborador y comunicativo. El documento Roles and Strengths of Teaching Librarians de ACRL proporciona una descripción detallada del rol de liderazgo dentro de la profesión. De acuerdo con el documento, «el bibliotecario docente demuestra su liderazgo tanto al liderar con el ejemplo como al liderar en los contextos del campus».

Con un conocimiento profundo de la ALFIN y la pedagogía, los bibliotecarios deberían guiar y dirigir las conversaciones sobre la ALFIN en todas las disciplinas para que los bibliotecarios sean verdaderos socios colaborativos de los docentes, haciendo avanzar a sus instituciones con nuevas iniciativas, mientras identifican y se conectan con los objetivos institucionales existentes. Ciertamente hay evidencia dentro del campo donde los bibliotecarios modelan un liderazgo efectivo para integrar la ALFIN dentro del plan de estudios, el diseño de asignaciones, y conectar la ALFIN con los estándares de acreditación de la universidad. Estos son excelentes ejemplos, pero sabemos que hay oportunidad para que nuestra profesión crezca como líderes.

Programa de embajadores de IL

La creación del programa GEARUP de Alfabetización Informacional en la Universidad de Northern Kentucky (NKU) ofrece un ejemplo de cómo los bibliotecarios docentes pueden aprovechar las competencias que desarrollan a través de su trabajo diario para asumir un papel de liderazgo en el campus.

Una parte clave de la iniciativa es la creación de un programa de embajadores de la alfabetización informacional, en el que algunos profesores de las distintas disciplinas colaboran con los bibliotecarios para integrar los conceptos de la ALFIN en sus cursos y actuar como defensores de este servicio en el campus.

Rasgos clave del liderazgo

Comunicación

Se aprovecharon las habilidades de comunicación existentes para articular que todos los estudiantes, en todas las disciplinas, requieren habilidades de ALFIN para el desarrollo del aprendizaje permanente. Además del profesorado, también se tuvo que comunicarse con los gestores, el personal y los grupos de estudiantes para promover el valor de la AI. Esta experiencia trabajando con varias disciplinas, poblaciones de estudiantes y profesores en sesiones únicas, ayudó a ser flexibles en la presentación de la información. Habiendo desarrollado habilidades de comunicación mientras se trabajaba con diversos grupos de estudiantes durante las sesiones únicas, equipados para impartir efectivamente la importancia de la ALFIN

Asumir riesgos

Como bibliotecarios docentes, a menudo se utilizan y prueba con frecuencia nuevas técnicas de aprendizaje activo -generalmente en sesiones puntuales con estudiantes que nunca hemos conocido- sin saber si la actividad será un éxito. Estamos dispuestos a impartir clases en áreas temáticas en las que nuestros conocimientos disciplinarios son limitados, confiando en que nuestra propia experiencia nos ayudará. Nos acercamos a profesores que no conocemos en departamentos con los que no hemos trabajado antes, sabiendo que nuestros esfuerzos pueden ser ignorados. Sabemos que tenemos que estar dispuestos a probar, y a fracasar, si queremos desarrollarnos como profesores y apoyar el desarrollo de la ALFIN de nuestros estudiantes.

Proponer un programa de ALFIN dirigido por la biblioteca es un riesgo importante. Si la propuesta es aceptada, la biblioteca se convierte en el centro de atención del campus de una manera que nunca fue antes. Y lo que estaba en juego era muy importante, ya que si la implementación no tuviera éxito, surgirían problemas significativos para la reacreditación de la universidad. Además, no todo el mundo verá con buenos ojos los esfuerzos ni estará de acuerdo con las decisiones Aunque situaciones como son un reto, podemos recurrir a nuestras experiencias anteriores de asumir riesgos y estar dispuestos a fracasar, para apoyar nuestros esfuerzos de asumir este mayor papel de liderazgo.

Creación de equipos

Las habilidades de creación de equipos se desarrollan de forma natural en las aulas de aprendizaje activo, donde podemos guiar a los grupos a través de una tarea. Pedimos a los alumnos que resuelvan problemas de búsqueda o que discutan en grupo el concepto de autoridad. Nos volvemos expertos en dirigir a los grupos menos productivos hacia el compromiso y en estructurar los debates. Además, la estructura organizativa de los programas de formación suele fomentar la creación de equipos dentro de una unidad. La formación rara vez recae en un solo bibliotecario, sino que un equipo de bibliotecarios trabaja conjuntamente para garantizar la coherencia del aprendizaje de los alumnos. Por último, un equipo de enseñanza exitoso debe extenderse más allá de nuestros colegas de la biblioteca. Aprendemos a colaborar con el profesorado para asegurarnos de que trabajamos con los mismos objetivos de aprendizaje.

Confianza en sí mismo

La confianza en uno mismo, como cualquiera de los otros rasgos enumerados, no se produce de forma inmediata. A medida que desarrollamos nuestras habilidades de comunicación y de creación de equipos, además de asumir riesgos, nuestra autoconfianza va afianzándose. Como bibliotecarios principiantes que imparten clases individuales, queda claro que la información que compartimos con los alumnos es muy valiosa para su éxito. Tenemos conocimientos y habilidades que valen la pena para ayudar a los estudiantes no sólo con las tareas de investigación, sino con el aprendizaje permanente y el pensamiento crítico. Los comentarios positivos del profesorado sobre sus alumnos refuerzan aún más esta confianza en nuestras capacidades y en nuestra instrucción.

Recomendaciones para desarrollar el liderazgo

Los bibliotecarios que imparten Alfabetización Informacional noveles desarrollarán de forma natural las habilidades de liderazgo desde el principio en el aula, pero se pueden aplicar esfuerzos conscientes para desarrollar o mejorar intencionadamente las habilidades existentes.

  • Comunicar: Desarrolla un discurso ágil y coherente para que, cuando te comuniques con cualquier persona de tu organización, estés mejor preparado para explicar la importancia de la ALFIN.
  • Creación de equipos: En el aula, desarrolla tus habilidades de creación de equipos utilizando tecnologías de colaboración para que los estudiantes trabajen juntos en el aprendizaje de conceptos.
  • Asumir riesgos: Comprométete a probar una nueva técnica de aprendizaje activo cada semestre o a utilizar una nueva tecnología. Ofrécete como voluntario para impartir clases en una disciplina con la que no esté familiarizado o para un público con el que no suelas trabajar.
  • Confianza en sí mismo: Participa en un comité del campus, incluso en uno que no esté directamente relacionado con tu función de bibliotecario. Busca oportunidades en las que puedas empezar a asumir un papel de liderazgo más destacado en el campus.

El papel de los bibliotecarios docentes ha evolucionado ciertamente, pero las conexiones con el liderazgo siempre han estado ahí. Tómate un tiempo para ser intencional sobre tu propio desarrollo, céntrate en desarrollar uno o dos rasgos clave y, a su vez, verás crecer la confianza en ti mismo. Muy pronto, te encontrarás liderando en lugares que nunca hubieras imaginado.

Trayectorias hacia el liderazgo en el mundo de la biblioteca y la información

Continuing Professional Development: Pathways to Leadership in the Library and Information World
Edited by Ann Ritchie and Clare Walker
Munich: K.G. Saur Verlag, 2007

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Estos documentos se centran en el tema del liderazgo en las profesiones bibliotecarias y de la información, proporcionando una visión general de los institutos, programas y actividades que se llevan a cabo en todo el mundo. Algunos se describen en detalle, esbozando los objetivos de aprendizaje, la estructura, la contratación y las estrategias de evaluación; otros resumen las iniciativas nacionales e internacionales. Proporcionarán información valiosa a cualquier persona interesada en las estrategias de planificación de la fuerza de trabajo destinadas a abordar la actual escasez de líderes de las bibliotecas, así como a aquellos que pueden haber experimentado dificultades en la contratación de puestos de liderazgo y ahora quieren explorar las mejores maneras de desarrollar y equipar a su propio personal con habilidades que les permitan convertirse en los líderes del futuro.

Indicadores cienciométricos y altmétricos para la identificación de líderes científicos.

Nucleus Research reconoce a Infor como líder en soluciones para la gestión de RRHH en el 2020 - DCD

Viamonte-Garrido, Yoan Israel and Ortiz Torres, Emilio Alberto Indicadores cienciométricos y altmétricos para la identificación de líderes científicos. Palabra Clave (La Plata), 2020, vol. 10, n. 1, pp. 1-18.

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Hasta el presente, la literatura científica latinoamericana revisada, sobre el liderazgo científico universitario en las ciencias sociales ha ignorado, al menos en aquella publicada en plataformas bibliográficas gratuitas, el uso posible y necesario de indicadores cienciométricos, tradicionales y altmétricos, como parte de una metodología de identificación y evaluación temprana de dicho fenómeno en el contexto específico de las redes académicas iberoamericanas. El objetivo del presente trabajo es proponer una batería de 12 indicadores cienciométricos combinados con los cuales identificar y evaluar tempranamente el liderazgo científico en redes académicas latinoamericanas, empleando como fuentes de datos los perfiles de los investigadores objeto de estudio las plataformas académicas ResearchGate y Google Académico. Los indicadores propuestos fueron aplicados a un universo de 102miembros de la Red Iberoamericana de Investigación sobre la Calidad de la Formación Doctoral en Ciencias Sociales, los cuales constituyen producto de la selección y la combinación de 6 indicadores cienciométricos tradicionales abordados por los autores en trabajos anteriores junto a otros 6 de tipo altmétricos obtenidos a partir de la producción científica de los investigadores en las plataformas académicas ResearchGate y Google Académico. Como resultado de la presente investigación, 7 miembros de la Red fueron identificados como líderes científicos.

Manifiesto para el cambio digital en las bibliotecas universitarias y de investigación (RLUK)

 

 

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A manifesto for the digital shift in research libraries. London: Research Libraries UK (RLUK) 2020

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Este Manifiesto sugiere abordar los desafíos que podemos identificar hoy en día, mientras que en paralelo se pretende aumentar nuestra capacidad de adaptación a los cambios futuros. Si desarrollamos organizaciones adaptables que tengan una mentalidad de curiosidad y experimentación digital, deberíamos estar bien preparados para la próxima década.

 

Las tecnologías digitales tienen un gran impacto en la sociedad, la educación superior y el lugar de trabajo. Como proveedores de servicios de información, las bibliotecas de investigación se ven particularmente afectadas por estos cambios. En este manifiesto se esbozan las medidas que la comunidad de bibliotecas de investigación del Reino Unido (RLUK) se propone emprender para estar preparada para el próximo decenio del cambio digital, a partir de la labor ya iniciada en todo el sector. Se trata de una invitación abierta a otras organizaciones y comunidades, ya sean del sector de las bibliotecas o no, para que trabajen con nosotros. Las bibliotecas de investigación están fuertemente posicionadas para liderar e influir en la explotación efectiva de las tecnologías digitales dentro de sus instituciones, y estamos deseosos de liberar el potencial que ofrece el Cambio Digital.

Hace veinte años, las revistas impresas y los catálogos de tarjetas se presentaban en las bibliotecas de investigación. Hoy en día, las revistas académicas son (en gran parte) electrónicas, y el descubrimiento y el acceso a menudo pasan por alto los catálogos de las bibliotecas. La ciencia abierta y la investigación digital reciben un apoyo activo en muchas bibliotecas. Dentro de 20 años, el acceso financiado por suscripción puede ser la excepción y los catálogos de las bibliotecas bien podrían haber dejado de existir como entidades diferenciadas, ya que la investigación se construirá sobre nuevos flujos de trabajo y plataformas. Para prepararse para estos acontecimientos, las bibliotecas de investigación necesitan un programa de cambio para el próximo decenio.

En 2030, las bibliotecas de investigación del Reino Unido formarán parte integral del entorno de conocimiento local y mundial. Ofreceremos servicios inclusivos y ambientalmente sostenibles que permitan a un conjunto diverso de usuarios identificar y utilizar recursos de conocimiento confiables de todo el mundo. Nuestros servicios de investigación abierta y digital permitirán compartir y reutilizar de manera continua y persistente los resultados de la investigación. El personal de la biblioteca será cada vez más reconocido como experto en métodos de investigación (digital) y como un valioso colaborador en el proceso de investigación, incluso como líder en algunos campos. Las colecciones impresas serán tan fáciles de descubrir como las digitales, y proporcionaremos espacios digitales y físicos que satisfagan las necesidades de los investigadores. Las bibliotecas habrán dominado el uso de las tecnologías de inteligencia artificial, integradas en plataformas tecnológicas abiertas y transparentes, construidas sobre principios sostenibles y éticos.

Para poder beneficiarse plenamente del Cambio Digital, necesitamos:

  • Una visión clara y una dirección estratégica para una década de transformación digital
  • Previsión fiable y capacidad de exploración del horizonte para informar a los anteriores
  • Competencias en innovación digital, que van desde el desarrollo de software hasta el diseño de servicios, el análisis de negocios, la investigación digital, la ciencia de los datos y la inteligencia artificial
  • Estructuras organizativas, procesos y culturas que nos permiten abrazar y responder al cambio
  • La inversión sostenible en lo digital frente a un entorno financiero limitado
  • Espacios actualizados, flexibles y tecnológicamente avanzados que satisfacen las cambiantes necesidades de los usuarios  han definido nuestro papel en el descubrimiento y el acceso en un contexto de investigación abierto
  • Una forma de innovar en los servicios a pesar de una infraestructura técnica básica a menudo debilitada
  • Una forma de pasar a una infraestructura de biblioteca ambientalmente sostenible
  • Tener la innovación y la mejora continua de los servicios incorporados como una forma de trabajo
  • Capacidad y habilidad para dirigir de manera significativa, o por lo menos comprometerse con la inteligencia artificial, ya que estas tecnologías transformarán la forma en que trabajamos
  • Una forma de trabajar de forma transparente (para nuestros usuarios) a pesar de la concentración del mercado en los servicios digitales y los riesgos de la creciente dependencia de los sistemas cerrados
  • Ser confiados dentro de nuestras instituciones para trabajar fuera de nuestros límites profesionales y colaborar con los académicos y proveedores de servicios profesionales para entregar tecnología que permita un cambio transformador para el negocio

 

Research Libraries UK comprende 32 bibliotecas universitarias, 3 bibliotecas nacionales y la Wellcome Collection en el Reino Unido e Irlanda. Su objetivo es aumentar la capacidad de las bibliotecas de investigación para compartir recursos entre ellas. Los fondos de estas bibliotecas constituyen la base del catálogo en línea del Copac.

Liderando una biblioteca hoy: de qué manera los directores de bibliotecas están acometiendo los desafíos actuales

 

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Kimberly D. Lutz, Roger C. Schonfeld. Leading a Library Today How Library Directors Are Approaching the Challenges of the Current Moment,  April 30, 2020

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En las últimas dos semanas, Ithaka S + R ha organizado cinco mesas redondas para líderes de bibliotecas universitarias para ayudar a apoyar su liderazgo durante este tiempo de interrupción e incertidumbre. En total, 40 directores de biblioteca y dos bibliotecarios universitarios asociados asistieron a estas sesiones, representando cada tipo institucional. Los participantes se presentaron describiendo lo que ha funcionado bien para sus bibliotecas, los desafíos que enfrentan y sus expectativas presupuestarias. La discusión que siguió, con un mínimo de facilitación, se centró en las preguntas y cuestiones más apremiantes de los participantes. Para permitir que los participantes se sientan cómodos hablando libremente, las sesiones adoptaron la Regla de Chatham House . Aquí, intentamos resumir lo que aprendimos de estas discusiones. 

Gestión y apoyo del personal

En cada mesa redonda, los participantes reflexionaron ampliamente sobre la importancia del bienestar de los empleados y los pasos que han tomado para garantizar que su personal sea apoyado. 

Salud fisica . Los directores describieron la lucha por cerrar sus instalaciones físicas para proteger la salud física de los empleados. En los casos en que esa decisión no estaba en sus manos, varios explicaron sus esfuerzos para disminuir drásticamente las horas que los edificios estaban abiertos y la cantidad de usuarios en el edificio, al tiempo que permitía que el personal vulnerable trabajara desde su casa.

La salud emocional . Los directores describieron una serie de tácticas que se centran en el bienestar mental de su personal. Esto incluye establecer registros regulares entre el personal y los gerentes, realizar semanalmente todas las reuniones del personal, ofrecer horarios de oficina y crear oportunidades sociales virtuales informales.

Tecnología . Los directores eran muy conscientes de que no todo su personal tenía el mismo acceso a la tecnología y tomaron medidas para mitigar esto: solicitar nuevos equipos, tomar de los laboratorios de computadoras para proporcionar computadoras portátiles a los necesitados y aprovisionar conectividad para aquellos que antes no tenían. 

Protección de empleos e indemnizaciones . No todos los puestos del personal de la biblioteca se traducen permiten trabajar desde casa. En estos casos, los directores se han centrado en encontrar nuevos proyectos para que todo el personal tenga un trabajo significativo. Para muchos directores, mantener a sus trabajadores comprometidos y empleados también ha sido una prioridad. Algunos de estos miembros del personal ahora están transcribiendo o etiquetando colecciones digitales y, en algunos casos, miembros individuales del personal ingresan a la biblioteca para escanear reservas de cursos y colecciones especiales.

El desarrollo profesional. Los directores están impresionados de que varios miembros del personal buscan oportunidades de desarrollo profesional para aprender nuevas habilidades. Esto está sucediendo orgánicamente, ya que el personal tiene tiempo, posiblemente en algunos casos como una forma de proteger los empleos, en lugar de a instancias de los directores.

A pesar de estos pasos positivos, los directores también fueron francos al discutir el aislamiento social que sienten algunos de sus empleados, y la realidad de que para algunos miembros del personal, «su pasión» es trabajar con el profesorado y los estudiantes y la colección de materiales, algo difícil de replicar ahora. Y, simplemente es difícil de manejar en estos tiempos. Como se señaló, «el personal quiere certezas, y no puedo proporcionarles eso». 

Para algunos, los permisos y despidos ya han comenzado. Al menos en algunos casos, los bibliotecarios con estatus de fijo están protegidos por ley y son más difíciles de despedir, por lo que los recortes necesariamente se concentrarán entre otros empleados de la biblioteca. Esto probablemente concentrará los recortes entre los empleados económicamente desfavorecidos, y está causando preocupación por las desigualdades internas y los problemas morales a largo plazo. Un participante señaló que los recortes en el procesamiento de materiales y puestos no bibliotecarios probablemente afectarán especialmente a los empleados de color en su institución.  

Para muchos, la contratación ahora está en espera indefinidamente, y los puestos clave vacantes a principios de año no se cubrirán. Esto tendrá un impacto en las prioridades estratégicas, como la creación de servicios de datos, y varios directores informaron desafíos debido a vacantes en la gestión de recursos electrónicos. Queda por ver si los esfuerzos para reasignar la capacidad del personal y fomentar el desarrollo profesional pueden mejorar adecuadamente estas presiones de personal.

Servicios

Las bibliotecas universitarias han desarrollado colecciones digitales y han proporcionado infraestructura digital durante años, lo que los convierte en uno de los elementos con mayor capacidad digital de la empresa académica. Debido a sus colecciones digitales y servicios virtuales, estaban relativamente preparados para las interrupciones de esta primavera. Los participantes reflexionaron ampliamente sobre el valor de los servicios que brinda su biblioteca en este período de interrupción. 

Bibliotecarios integrados. Varios directores señalaron que, si bien los bibliotecarios de enlace (referencia) han tenido la capacidad de incorporar recursos en sus sistemas de gestión de aprendizaje institucional durante algún tiempo, ahora están participando: creando roles de biblioteca en clases específicas, construyendo cuestionarios para estudiantes y proporcionando recursos electrónicos en el momento adecuado de necesidad. Como dijo un director, «necesitamos estar donde están nuestros estudiantes, y nuestros estudiantes están en Canvas». 

Alfabetización informacional. Muchos directores ven que su personal proporciona un apoyo vital al profesorado al asumir parte de la carga de crear contenido en línea para los estudiantes. Los bibliotecarios imparten sesiones y ayudan a los docentes a encontrar los recursos que necesitan para ser efectivos. En una biblioteca, el personal de colecciones especiales ofrece recorridos virtuales, mostrando la colección de material. Algunos directores también informaron que su personal está utilizando sus habilidades de diseño instruccional para ayudar a los profesores a desarrollar sus cursos.

Promoción de los recursos electrónicos. Si bien parte de la conversación giró en torno a la disponibilidad de nuevos recursos que los editores y vendedores están ofreciendo durante la pandemia, y cómo hacer que estén disponibles sin aumentar las expectativas de que la biblioteca continuará otorgándoles licencias, muchos directores expresaron que sus recursos electrónicos existentes están siendo usado más que nunca. Un director señaló que están utilizando este tiempo como una oportunidad para promover recursos de largo plazo. Los miembros de Hathi Trust han podido poner a disposición amplias partes de sus colecciones impresas. Algunos de los recursos disponibles son una sorpresa para los usuarios: «los estudiantes se sorprenden de lo que hay disponible».

Entrega de libros / préstamo interbibliotecario. En una minoría de casos, la colección impresa todavía está disponible, a veces a través de un solo miembro del personal que envía libros por correo o un equipo que reúne libros para que los profesores puedan recogerlos. Una mayor parte ofrece servicios de préstamo electrónico interbibliotecario.

Recursos Educativos Abiertos. Un director expresó los beneficios de los REA: los profesores reconocen que el costo de los libros de texto es prohibitivo y con la biblioteca física cerrada, los estudiantes ya no tienen acceso a los libros de texto a través de las reservas de cursos. Los repositorios institucionales también están recibiendo un impulso. Una biblioteca, en lugar de cancelar por completo las becas de investigación estudiantil, promovió el trabajo prácticamente a través de su repositorio institucional. 

También se reflexionó sobre cómo el enfoque en los servicios que se pueden ofrecer digitalmente está pagando dividendos para los estudiantes que siempre estuvieron en línea o en centros regionales. Los directores de la biblioteca estaban menos seguros de su capacidad para proporcionar el tipo de compromiso y comunidad que promovía el espacio físico de la biblioteca. En muchas bibliotecas, el edificio también cuenta con servicios adicionales, como laboratorios de medios digitales, laboratorios de computación y servicios de tutoría, y los directores ven el valor de la ubicación conjunta de los servicios. Está demostrando ser un desafío reproducir eso virtualmente.

Gastos 

Una parte sustancial de los gastos de cada biblioteca está en la compensación y beneficios de los empleados, y estos gastos se repiten. Como resultado, no es sorprendente ver un escrutinio temprano de los gastos de personal. Algunos de los pasos que se están tomando se centran solo en la reducción de gastos a corto plazo, ya que la planificación a largo plazo generalmente no está disponible:

La contratación se congela. La mayoría de las instituciones han implementado algún tipo de congelamiento de contratación. En algunas instituciones, esto ha requerido la suspensión incluso de las búsquedas que se encuentran en una etapa bastante avanzada, donde estaban a punto de estar preparados para proporcionar una oferta. Si bien algunos directores confían en que aún podrán defender la situación para avanzar con algunas contrataciones, otros creen que pasará bastante tiempo antes de que puedan ocupar los puestos vacantes.

Permisos de salida. A pesar de sus esfuerzos para garantizar que todo el personal pueda trabajar de forma remota, varios directores de bibliotecas han tenido que seguir las instrucciones institucionales para los empleados sin licencia. Los permisos son vistos como una alternativa más humana a los despidos cuando la institución permite a los empleados mantener beneficios clave como el seguro de salud.

Despidos. Algunos directores no pudieron mantener al personal y tuvieron que pasar directamente a los despidos. Esto aún no fue una experiencia común para los directores con los que hablamos, pero muchos temen que esto venga. En los casos en que se producen licencias y despidos, estos recortes parecen centrarse en los empleados responsables del procesamiento y la circulación de materiales tangibles.

Varios directores compartieron que se les indicó que no hicieran ningún gasto «innecesario». Teniendo en cuenta que muchos todavía sienten el impacto de la recesión de 2008, sienten que ya son mejores gestores de sus presupuestos y han estado gestionando «más con menos» durante la última década. Ninguno de los directores a los que se les pidió frenar los gastos innecesarios informó haber dejado de gastar. 

Presupuesto para FY2021 y más allá

Casi todos los líderes esperan recortes en el nuevo año fiscal que comienza este verano. Pero hay mucha más incertidumbre acerca de qué esperar de lo que pasará a finales de la primavera. Eso probablemente provocará la necesidad de reajustes continuos y requerirá un tipo diferente de planificación que es típico para los líderes de la biblioteca. 

Debido a que la mayoría de las instituciones universitarias en los Estados Unidos dependen de la matrícula para una parte sustancial del presupuesto, y debido a que la naturaleza del próximo año académico sigue siendo tan incierta, hay muy poca certeza presupuestaria a nivel institucional. Como resultado, los enfoques típicos que los colegios y universidades han adoptado para presupuestar no funcionan como lo han hecho normalmente. 

Algunos líderes de la biblioteca están claramente involucrados en la toma de decisiones organizacionales y tienen un recurso adicional para mantener la situación. Son conscientes de que ya se prevé que la matriculación disminuirá y que sus campus esperan hasta un 20 por ciento menos de estudiantes el próximo curso. Están participando en reuniones sobre los presupuestos que describen todas las formas en que la institución está invirtiendo sus ingresos y están sirviendo en comités de respuesta ante una pandemia. Pero no todos los directores, haciéndose eco de lo que escuchamos en nuestra encuesta más reciente de directores de biblioteca, tienen este grado de acceso a la toma de decisiones institucionales. 

En algunos casos, la oficina de presupuesto está lanzando un conjunto de escenarios y pidiendo a las unidades, incluida la biblioteca, que desarrollen un conjunto de planes para cada escenario. En otros casos, hay poca comunicación con la biblioteca sobre las expectativas para el próximo año. 

De todos modos, casi todos los participantes de la mesa redonda esperan enfrentar recortes, de cinco, 10, 20 por ciento, en el próximo año fiscal. Solo uno de los participantes expresó la esperanza de que podrían librarse de este tipo de reducción. 

Hablamos con algunos directores que ya están operando con un personal reducido y, por lo tanto, esperan que los recortes adicionales de personal sean devastadores. Muchos piensan que necesiten reducir aún más los gastos en recursos impresos, y no están seguros de cómo cubrirán los aumentos inflacionarios de sus recursos electrónicos. 

Direcciones hacia adelante

La mayoría de los directores se centran en la incertidumbre, la salud y la seguridad, y los recortes presupuestarios actuales y potenciales que deberán gestionar. Como estas preocupaciones son primordiales, menos aún están en condiciones de considerar cómo sus instituciones pueden innovar y agregar valor a la realidad emergente. Dicho esto, están comenzando a planificar para el futuro. 

Algunos directores esperan tener que adoptar un enfoque de planificación y presupuesto mucho más ágil que el ciclo a más largo plazo (en un caso descrito como un ciclo de tres años) que les resultaba familiar. Necesitan claridad sobre las expectativas de planificación de sus instituciones para poder hacerlo.  

Varios directores esperan que la situación actual brinde la oportunidad de avanzar con las direcciones estratégicas que siempre habían planeado o al menos esperaban seguir. Esto a menudo parecía reflejar cierto grado de enfoque en trasladar la biblioteca más allá del personal y las estructuras enfocadas en colecciones tangibles y cada vez más hacia una empresa más digital y orientada al servicio. Varios directores enfatizaron que esperaban, a la luz de las interrupciones actuales, que tal estrategia sería posible porque realmente no había otra opción. Otros ven que la velocidad de los cambios existentes se acelera.

Algunos directores mencionaron su evaluación de la fuerza laboral, a veces realizada formalmente, que los llevó a creer que su biblioteca estaba sobreinvertida en términos de personal en algunas áreas y subinvertida en otras. Esperaban poder enfocar los recortes en las áreas donde tienen demasiado personal para no perturbar aún más algunas áreas de futuro donde se sentían con poco personal. A los directores cuyas bibliotecas ya habían reorganizado sustancialmente sus funciones de procesamiento y circulación de materiales les preocupaba que realmente no quedara nada por cortar.