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Alineación de la biblioteca universitaria con la estrategia organizativa

Ithaka S+R. «Aligning the Research Library to Organizational Strategy». Accedido 24 de agosto de 2023. https://sr.ithaka.org/publications/aligning-the-research-library-to-organizational-strategy/.

En 2022, ARL, CARL e Ithaka S+R publicaron un informe sobre cómo las bibliotecas de investigación podrían alinearse mejor con las direcciones estratégicas de sus instituciones matrices. El estudio se basó en entrevistas con más de 60 líderes de universidades de investigación, como presidentes, rectores y altos cargos de investigación. Se constató que existían diferencias significativas en las direcciones estratégicas que perseguían las instituciones y que, en consecuencia, los esfuerzos para alinear la biblioteca con la institución matriz requerían una comprensión matizada del contexto institucional. Dicho esto, el informe también identificó varias direcciones estratégicas comunes a muchas instituciones de investigación. Este informe analiza una de ellas: la mejora de las relaciones con las comunidades históricamente marginadas.

Esta nueva publicación ofrece cuatro ejemplos concretos sobre instituciones específicas que han trabajado para abordar el imperativo de restablecer sus relaciones con comunidades históricamente marginadas. En la selección de estas bibliotecas, los autores trataron de hacer hincapié en las instituciones que habían tenido cierto éxito en la búsqueda de la alineación con respecto a esta dirección estratégica. Los participantes se seleccionaron a partir de una convocatoria abierta entre los directores de ARL y CARL, a la que se añadieron otras instituciones que se consideraba que cumplían los criterios de selección. Dos de las cuatro instituciones seleccionadas son universidades (una pública y otra privada sin ánimo de lucro) y dos son bibliotecas nacionales: Brown University, Library and Archives Canada, Library of Congress y University of Manitoba.

El informe es una instantánea en el tiempo y forma parte de un proyecto más amplio que incluye el debate y el desarrollo de indicadores que podrían utilizarse dentro de las instituciones y colectivamente con las asociaciones de partes interesadas para evaluar la alineación con las prioridades estratégicas. También incluirá una serie de estudios de casos sobre cada una de las prioridades estratégicas de los altos directivos para desarrollar una comprensión compartida de cómo las bibliotecas de investigación las están haciendo avanzar.

A partir de nuestra investigación con los líderes universitarios, identificamos cuatro direcciones estratégicas comunes de las universidades de investigación:

  • La búsqueda del crecimiento, especialmente en la empresa de investigación STEM;
    En las instituciones públicas, los esfuerzos por implicar al Estado, tanto a través de su sistema político como de su población;
  • El restablecimiento de las relaciones con los marginados históricos, con importantes variaciones entre las instituciones canadienses y estadounidenses en cuanto a la forma en que se enmarca esta prioridad; y
  • La defensa de la experiencia residencial, que sigue siendo el núcleo de la estrategia educativa de la mayoría de las universidades.
  • Ninguna de estas orientaciones estratégicas se encuentra en todas las universidades.

Es importante subrayar que, como se ha visto anteriormente con los puntos sobre el compromiso con el Estado y el restablecimiento de las relaciones, aunque todas estas estrategias son comunes, existen importantes diferencias institucionales en el énfasis, la priorización y el enfoque.

Hacia una biblioteca gestionada por la comunidad

Una Community-Led Library (Biblioteca Dirigida por la Comunidad) es un enfoque y modelo de gestión de bibliotecas que coloca a la comunidad de usuarios en el centro de todas sus decisiones y servicios. En lugar de seguir un enfoque tradicional en el que los profesionales de la biblioteca determinan los servicios y recursos que se ofrecen, una biblioteca dirigida por la comunidad busca activamente la participación y colaboración de los usuarios y la comunidad local en la planificación, diseño y operación de la biblioteca.

En una biblioteca dirigida por la comunidad, se presta especial atención a la escucha activa de los intereses, necesidades y deseos de la comunidad a la que sirve. Esto implica llevar a cabo investigaciones, encuestas y consultas para comprender las expectativas de los usuarios y asegurarse de que la biblioteca esté proporcionando servicios y recursos que sean verdaderamente relevantes y significativos para ellos.

El proyecto Working Together fue un proyecto financiado por el Gobierno de Canadá que se desarrolló entre 2004 y 2008 en cuatro ciudades canadienses. Durante esos cuatro años, la Biblioteca Pública de Vancouver, las Bibliotecas Públicas de Halifax, la Biblioteca Pública de Toronto y la Biblioteca Pública de Regina experimentaron con la adaptación de técnicas de desarrollo comunitario para desarrollar un enfoque más integrador del servicio de biblioteca pública.

Como parte de estos objetivos, el proyecto desarrolló el Modelo de Planificación de Servicios Dirigidos por la Comunidad, para guiar a las bibliotecas en la planificación y prestación de servicios bibliotecarios inclusivos. Al final del proyecto, se publicó The Community-Led Libraries Toolkit para proporcionar información sobre las experiencias del proyecto, así como orientación práctica y filosófica para la aplicación del Modelo de planificación de servicios dirigidos por la comunidad. Desde que finalizó el proyecto, los sistemas bibliotecarios de todo Canadá y de otros países han utilizado el kit de herramientas, que también ha servido como herramienta didáctica en programas de educación bibliotecaria.

A continuación, se presenta una estrategia que puede guiar el proceso:

  1. Investigación y diagnóstico: Realizar una investigación profunda para comprender las necesidades y características de la comunidad a la que se quiere servir. Esto implica llevar a cabo encuestas, entrevistas, grupos de enfoque y análisis de datos demográficos para obtener una visión clara de qué servicios y recursos son más relevantes y necesarios.
  2. Constituir un comité asesor: Formar un grupo de usuarios representativo de la comunidad para que participe activamente en la planificación y toma de decisiones de la biblioteca. Este comité asesor debe reflejar la diversidad y pluralidad de la comunidad.
  3. Planificación participativa: Involucrar a la comunidad en sesiones de planificación y diseño de la biblioteca. Escuchar sus ideas y opiniones para garantizar que la biblioteca refleje sus intereses y necesidades.
  4. Diseño del espacio: Incluir a los usuarios en el diseño del espacio de la biblioteca. Preguntarles sobre la disposición de los estantes, zonas de lectura, áreas de juego para niños, espacios de estudio y zonas para eventos y actividades.
  5. Selección de colecciones: Invitar a la comunidad a sugerir materiales para la colección de la biblioteca. Esto puede ayudar a asegurar que los recursos sean relevantes y de interés para los usuarios.
  6. Programación comunitaria: Desarrollar programas y actividades basados en los intereses y necesidades de la comunidad. Esto puede incluir clubes de lectura, talleres, charlas, eventos culturales y actividades para todas las edades.
  7. Colaboración con organizaciones locales: Establecer alianzas con otras instituciones y organizaciones locales para ofrecer servicios complementarios y enriquecer la oferta de la biblioteca. Por ejemplo, colaborar con escuelas, centros comunitarios o grupos culturales.
  8. Capacitación y empoderamiento: Brindar oportunidades de capacitación para que los miembros de la comunidad adquieran habilidades en el uso de recursos de la biblioteca y en la realización de sus propios proyectos.
  9. Promoción y difusión: Utilizar estrategias de marketing efectivas para promocionar los servicios y eventos de la biblioteca, asegurándose de llegar a todos los sectores de la comunidad.
  10. Evaluación continua: Realizar evaluaciones periódicas para obtener retroalimentación de la comunidad sobre el funcionamiento de la biblioteca y realizar mejoras en base a los comentarios recibidos.
  11. Inclusividad y accesibilidad: Asegurarse de que la biblioteca sea inclusiva y accesible para todas las personas, incluyendo a aquellos con necesidades especiales o en situaciones vulnerables.
  12. Flexibilidad y adaptación: Mantenerse abierto al cambio y a la evolución de las necesidades de la comunidad. La biblioteca debe ser flexible y estar dispuesta a adaptarse a medida que la comunidad cambie y crezca.
  13. Medición de impacto: Establecer indicadores para medir el impacto de la biblioteca en la comunidad. Evaluar el alcance de los servicios y el grado de satisfacción de los usuarios para demostrar el valor y la relevancia de la biblioteca.
  14. Participación digital: Ampliar el alcance de la biblioteca a través de plataformas digitales y redes sociales para llegar a un público más amplio y diverso.
  15. Preservación del patrimonio local: Incluir en la biblioteca materiales y recursos que reflejen la historia y cultura local, preservando el patrimonio y la identidad de la comunidad.

Así, una biblioteca dirigida por la comunidad busca ser un espacio dinámico y participativo donde los usuarios se sientan involucrados y parte activa de la vida bibliotecaria. Este enfoque puede generar un mayor sentido de pertenencia y aprecio por la biblioteca como un recurso valioso para el desarrollo cultural, educativo y social de la comunidad a la que sirve.

Gestión informática de bibliotecas en tiempos de crisis

Bengtson, Jason «Library IT Management in Times of Crisis«. Library Technology Reports vol. 57, no. 7 (octubre de 2021)

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Las crisis y los desastres pueden producirse en cualquier momento. En tiempos de crisis, los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) se convierten en partes aún más vitales de la organización, ya que capacitan a las bibliotecas para recuperarse y responder a los desafíos. En esos momentos, las bibliotecas deberían centrarse en los problemas tecnológicos y en aprovechar la tecnología para paliar los efectos de una crisis. En este número de Library Technology Reports (vol. 57, nº 7), «Library IT Management in Times of Crisis», se describen los diferentes efectos de las crisis, las formas en que la tecnología puede ayudar a responder a ellas y las cuestiones que deben tener en cuenta los responsables de tecnología de las bibliotecas.

Cómo pedir una subvención para principiantes

Browning, Beverly A. Grant Writing For Dummies. Indianapolis, 2022.

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Redacta propuestas de subvención que desarrollen la capacidad organizativa. Tanto para las organizaciones sin ánimo de lucro como para las empresas con ánimo de lucro, las subvenciones pueden ser un generador singular de crecimiento e impacto. Pero muchos líderes se sienten intimidados y confundidos por el a veces complejo proceso de solicitud de subvenciones.

Orientaciones sobre la estructura de trabajo para la conformación de la Red Nacional de Bibliotecas Escolares

«Orientaciones sobre la estructura de trabajo para la conformación de la Red Nacional de Bibliotecas Escolares». Bogotá: Cerlalc, 2022. Accedido 2 de febrero de 2023.

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Este documento presenta orientaciones para la creación de la Red Nacional de Bibliotecas Escolares para Colombia. Desarrolla una aproximación a la Biblioteca escolar en el sistema educativo colombiano, explora referentes nacionales e internacionales y propone una estructura de organización de las bibliotecas para el diseño e implementación de la Red.

A*CENSUS II:: encuesta a directores de archivos

Skinner, Makala. «A*CENSUS II: Archives Administrators Survey.» Ithaka S+R. Ithaka S+R. 31 January 2023. Web. 1 February 2023. https://doi.org/10.18665/sr.318227

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Setecientos cuarenta y seis directores de archivos que representan a instituciones académicas, agencias gubernamentales, organizaciones sin ánimo de lucro, organizaciones con ánimo de lucro y archivos comunitarios de todo Estados Unidos compartieron información sobre sus organizaciones y sus perspectivas sobre cuestiones clave en este campo completando la encuesta A*CENSUS II Archives Administrators Survey. En este estudio, los gestores de archivos se definen como los máximos responsables de sus archivos, independientemente de su tamaño. Esto incluye directores que supervisan grandes organizaciones de archivos, administradores que supervisan unidades de archivos dentro de instituciones más amplias y administradores que supervisan pequeñas colecciones de archivos comunitarios.

Este informe comparte las conclusiones sobre el presupuesto y el tamaño de las colecciones de los archivos, la contratación y retención de personal, el impacto de la pandemia COVID-19, así como las prácticas de diversidad, equidad, inclusión y accesibilidad. Examina las perspectivas de los administradores de archivos sobre las orientaciones estratégicas de sus organizaciones, los retos más significativos a los que se enfrentan, así como su propio papel dentro de la organización. Al tratarse de una importante encuesta nacional de administradores de archivos, los resultados de este informe ofrecen datos sobre la demografía de las instituciones y de los administradores.

La Encuesta a directores de archivos es la segunda encuesta de A*CENSUS II; la primera fue la Encuesta a todos los archiveros, de la que se informó inicialmente en agosto de 2022. Mientras que la Encuesta a todos los archiveros recopiló datos sobre las experiencias de los archiveros individuales y los trabajadores de la memoria en temas relevantes para la profesión de los archivos, la Encuesta a los administradores de archivos recopila datos sobre las organizaciones de archivos a través de las perspectivas y experiencias de los administradores de archivos. Los datos de estas dos encuestas ofrecen dos puntos de vista de la profesión archivística, cada uno con conclusiones destacadas. En conjunto, ofrecen una instantánea del estado actual de la profesión. Aunque este informe se centra principalmente en los resultados de la Encuesta a Administradores de Archivos, también compara ocasionalmente los resultados de la Encuesta a Todos los Archiveros.

Los datos ofrecen a las organizaciones archivísticas la oportunidad de comparar sus resultados con los de instituciones similares, solicitar recursos, conocer las tendencias en materia de contratación de personal y competencias, así como avanzar en las prácticas de diversidad, equidad, inclusión y accesibilidad. A continuación se exponen las conclusiones más significativas de la encuesta a administradores de archivos:

  • La gran mayoría (88%) de los directores dirigen un departamento de archivos dentro de una institución más grande. El 71% de los encuestados son administradores de archivos de organizaciones sin ánimo de lucro (36%) o instituciones académicas (35%).
  • La mayoría de los administradores dirigen archivos con plantillas y presupuestos relativamente reducidos. Casi dos tercios (63%) de los administradores dirigen departamentos con tres o menos empleados equivalentes a tiempo completo (ETC).
  • Más de la mitad (59%) de los gestores tienen un presupuesto operativo anual total (excluida la remuneración del personal) inferior a 100.000 euros anuales.
  • Los archivos ingresan cada año muchos más fondos físicos de los que retiran. Por término medio, los archivos que miden los fondos físicos por pies lineales ingresan 100 pies lineales de fondos y retiran menos de un pie lineal al año. Del mismo modo, los archivos que miden por pies cúbicos ingresan 300 pies cúbicos de fondos físicos al año, y sólo retiran una media de dos pies cúbicos al año.
  • Más de la mitad de los directores de archivos señalaron que llenar un vacío archivístico de una población o tema históricamente marginado es una consideración importante a la hora de aceptar una nueva colección de archivos. Con un 56%, esta es la tercera consideración más común después de si la colección se ajusta al ámbito de la colección (91%) y si está conectada con las colecciones existentes (78%).
  • Las competencias más importantes para los archiveros en los próximos cinco años están relacionadas con la tecnología y los sistemas. Un asombroso 81% de los administradores de archivos afirman que las competencias relacionadas con la tecnología y los sistemas, como la gestión de activos digitales y la conservación digital, son las más importantes para el personal de su departamento en los próximos años.
  • El 81% de los gestores de archivos afirman que las habilidades de comunicación son valiosas en su puesto actual. La capacidad de establecer y mantener relaciones sólidas (61%) y la capacidad de gestionar el cambio (56%) son las siguientes aptitudes más valiosas para los administradores.
  • En respuesta al impacto financiero de la pandemia de COVID-19, los archivos sufrieron recortes presupuestarios en operaciones y personal más que en otras categorías, siendo los presupuestos para personal los que menos probabilidades tienen de haberse recuperado. De los archivos que sufrieron recortes presupuestarios en personal, el 43% afirma que su presupuesto no se ha recuperado en absoluto; en otras palabras, el presupuesto de personal de los archivos es el mismo hoy que cuando se hicieron los recortes iniciales al comienzo de la pandemia.
  • La falta de personal es la principal limitación de la capacidad de los administradores para ejecutar la estrategia (75%), incluso más que la falta de recursos financieros (63%). Esto puede ayudar a explicar la predicción de los administradores de que sus departamentos aumentarán o mantendrán el número de personal en su departamento en los próximos cinco años, y muy pocos predicen reducciones de plantilla. Esto es válido para todos los tipos de personal (a tiempo completo, a tiempo parcial, contratado, voluntario, etc.).
  • Los administradores de archivos subestiman el papel del agotamiento en las bajas de personal. Cuando se les preguntó por las bajas voluntarias, los administradores señalaron como principales motivos la escasa remuneración, la jubilación y la falta de promoción profesional. Aunque las respuestas de los administradores coinciden con tres de las cuatro razones principales por las que los archiveros se plantean abandonar la profesión, existe una desconexión con el agotamiento. En la Encuesta a todos los archiveros, el 35% de los archiveros que se plantean abandonar la profesión citan el agotamiento como la segunda causa más común, mientras que sólo el 10% de los administradores incluyen el agotamiento como motivo de abandono del personal
  • Las prácticas y perspectivas en materia de diversidad, equidad, inclusión y accesibilidad (DEIA) varían considerablemente en función del aspecto específico de DEIA de que se trate. Por ejemplo, el 58% de los administradores está de acuerdo en que los miembros del personal en puestos comparables reciben una remuneración equitativa. Por otro lado, el 48% no está de acuerdo con que los altos cargos de su departamento sean diversos.
  • Las personas BIPOC (negras, indígenas y de color) están infrarrepresentadas entre los administradores de archivos. Las personas BIPOC representan sólo el 11% de los administradores de archivos, mientras que el 88% de los administradores de archivos son blancos.

La contribución de la biblioteca al logro de los planes y programas de la institución universitaria

Julio Alonso Arévalo. Mesa 1. La contribución de la biblioteca al logro de los planes y programas de la institución universitaria. XV Conferencia Internacional sobre Bibliotecas Universitarias. México: UNAM, 2018

Moderador:Nicholas Cop, Digital Information Consulting. USA.

Julio Alonso Arévalo, Facultad de Traducción y Documentación, Universidad de Salamanca. España.

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Las bibliotecas universitarias existen dentro del contexto de sus instituciones específicas y comparten con estas entornos políticos, sociales y normativos más amplios. Los efectos de la innovación tecnológica han sido rápidos, significativos y bien documentados; en consecuencia, las bibliotecas han respondido positivamente a estos cambios en función de la forma en que la gente lee, comunica e investiga proporcionando contenido digital y renovando los espacios para apoyar las nuevas necesidades de trabajo y de información de sus usuarios. En el artículo se recogen algunas contribuciones y estudios que demuestran el valor de la biblioteca universitaria para sus instituciones y sus usuarios; así como las tendencias de futuro que más relevantes en este contexto.

Reinventar las bibliotecas para éxito post pandémico

Reinventing Libraries for Post-Pandemic Success. Spectrum Entreprise, Library Journal, 2022

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La pandemia mundial ha acelerado cambios clave que ya estaban que ya estaban en marcha en muchas bibliotecas, incluyendo un cambio de prioridad de los recursos impresos a los digitales y un cambio hacia un mayor autoservicio del usuario.

A medida que los líderes de los sistemas bibliotecarios planifican el futuro, tienen una oportunidad única de aprovechar la ayuda estatal y aprovechar los cambios que para atender más eficazmente las necesidades de sus usuarios.

¿Qué se necesita para ello? En colaboración con Spectrum Enterprise, Library Journal reunió una amplia gama de líderes de bibliotecas, incluyendo directores y miembros de juntas directivas de grandes sistemas bibliotecarios y de grandes sistemas bibliotecarios y pequeñas sucursales, para conocer su opinión. Esto es lo que tienen que decir sobre el futuro de las bibliotecas en el mundo post-pandémico:

Las bibliotecas afrontaron los retos de COVID-19 con soluciones creativas para preservar la salud y la seguridad de su personal y sus usuarios, al tiempo que de la comunidad en tiempos de crisis. Las innovaciones incluyeron el servicio de préstamo en la acera, taquillas para dejar y recoger y casilleros, y quioscos de autoservicio, entre otros.

Los servicios de la biblioteca tuvieron que ser más flexibles para atender a los usuarios de forma eficaz durante la pandemia. Entre ellos, la tendencia al autoservicio y la automatización de los servicios de la biblioteca, así como una mayor programación virtual para los usuarios. La pandemia aceleró aún más esta tendencia, al tiempo que demostró el valor de las colecciones digitales. Cuando las bibliotecas cerraron, los usuarios pudieron acceder a los recursos electrónicos a distancia.

LECCIONES APRENDIDAS

  • La transformación efectiva también requiere la mentalidad adecuada entre los los responsables de las bibliotecas. Dirigir el cambio en tiempos inciertos depende de «una de experimentar, fracasar y volver a intentarlo»
  • Escuchar las necesidades de los usuarios. Escucha a tus usuarios, se consciente de lo que necesitan y estate preparado para adaptarte». Las bibliotecas prósperas no son estáticas ni existen en el vacío. Comprender esto es la clave para ser el recurso que su comunidad necesita.
  • Estar abierto al cambio. Las bibliotecas son conocidas por aferrarse a cosas, incluyendo servicios, políticas y prácticas obsoletas. Las bibliotecas en evolución no tienen miedo de cuestionar estos detalles operativos. Una biblioteca debe mantener un pie plantado en el presente mientras mantiene el otro pie en movimiento hacia el futuro.
  • No lo hagas solo. El éxito es un esfuerzo de equipo. Se necesita un equipo para navegar en tiempos difíciles. Los responsables deben apoyarse en las instituciones homólogas, así como en su personal.

Los cambios que las bibliotecas han realizado desde marzo de 2020 han dado lugar a muchos éxitos y algunos retos clave que los líderes deben resolver. En general las bibliotecas han respondido a los retos de los últimos años con un pensamiento creativo y un espíritu de superación, lo que ha dado lugar a una serie de nuevas formas de servir a los usuarios.

Estrategias para el estudio de la gestión cultural en el nivel universitario

Mariscal Orozco, José Luis ; Ortega Sánchez, Karla Marlene. Estrategias para el estudio de la gestión cultural en el nivel universitario. Santiago de Chile: Ariadna Ediciones, 2021

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Esta obra tiene como propósito brindarte estrategias, orientaciones y herramientas para ti que comienzas tu formación universitaria en gestión cultural (sea licenciatura o posgrado) para que puedas incursionar en el mundo académico (¿y sobrevivir en él?), de tal manera que en tu trayecto de instrucción profesional fortalezcas tus capacidades operativas, pero de la mano de los conocimientos y metodologías que desde la academia y la ciencia se proveen.

Diseño de un marco de resultados con múltiples partes interesadas: un conjunto de herramientas para guiar el diagnóstico y la planificación participativos para obtener resultados y eficacia más sólidos.

Designing a Multi-Stakeholder Results Framework : A Toolkit to Guide Participatory Diagnostics and Planning for Stronger Results and Effectiveness. World Bank, noviembre de 2013.

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Este toolkit proporciona orientación para fortalecer los resultados y la eficacia de la planificación del desarrollo con múltiples partes interesadas, incluyendo herramientas y procesos prácticos. El conjunto de herramientas orienta los pasos de colaboración, como el establecimiento de objetivos, el diagnóstico de problemas institucionales y el seguimiento de los resultados, todo ello para producir un marco de resultados basado en los resultados de las múltiples partes interesadas para preparar una estrategia o un plan de desarrollo e implementarlo con un fuerte enfoque en los resultados. También incluye orientaciones para utilizar el marco de resultados con el fin de resaltar las áreas potencialmente de alto impacto para fortalecer las actividades de las múltiples partes interesadas y para integrar el seguimiento y la planificación presupuestaria a un conjunto común de resultados.

El conjunto de herramientas presta especial atención al frágil contexto de los profesionales del desarrollo que trabajan en este ámbito. Los módulos de la caja de herramientas ofrecen recursos personalizables para crear un marco de resultados basado en los resultados y con múltiples partes interesadas. Los módulos pueden utilizarse juntos como un recurso completo o por separado, centrándose en los módulos que sean de interés inmediato. Aunque el WBI desarrolló originalmente los módulos para apoyar el diseño de estrategias a nivel nacional, también pueden guiar la planificación de múltiples partes interesadas para obtener resultados en otros entornos o sectores clave donde los actores tienen diversas perspectivas, con los ajustes adecuados.