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La ciencia se está ahogando en la basura de la IA

Andersen, Ross. 2026. “Science Is Drowning in AI Slop.” The Atlantic, 22 de enero de 2026. https://www.msn.com/en-us/news/us/science-is-drowning-in-ai-slop/ar-AA1UK0tV

Ross Andersen aborda una crisis creciente en el mundo académico: el aluvión de investigaciones generadas con apoyo de inteligencia artificial que están saturando la producción científica con contenidos de baja calidad, irrelevantes o incluso falsos, lo que él denomina “AI slop” —una especie de desecho digital académico– que la comunidad científica aún no ha aprendido a gestionar eficazmente.

Cada día, en Bluesky y LinkedIn, Quintana veía a académicos publicar mensajes sobre el hallazgo de estas “citas fantasma” en artículos científicos. (La versión inicial del “Informe MAHA” de la administración Trump sobre la salud infantil, publicada la pasada primavera, contenía más de media docena de ellas). Pero hasta que Quintana encontró un falso artículo firmado por un “Quintana” citado en una revista para la que actuaba como revisor, había pensado que el problema se limitaba a publicaciones con estándares más bajos. “Cuando ocurre en una revista que respetas, te das cuenta de lo extendido que está el problema”.

Casi inmediatamente después de que los grandes modelos de lenguaje se popularizaran, los manuscritos comenzaron a llegar a las bandejas de entrada de las revistas en cantidades nunca vistas. Parte de este fenómeno puede atribuirse a la capacidad de la IA para aumentar la productividad, especialmente entre científicos no angloparlantes que necesitan ayuda para presentar su investigación. Pero ChatGPT y herramientas similares también se están utilizando para dar una nueva apariencia de plausibilidad a trabajos fraudulentos o chapuceros, según Mandy Hill, directora general de publicación académica en Cambridge University Press & Assessment. Esto hace que la tarea de separar el grano de la paja sea mucho más lenta para editores y revisores, y también más compleja desde el punto de vista técnico.

Andersen explica que la presión por publicar, combinada con la facilidad de generación de texto e incluso figuras mediante modelos de lenguaje avanzados, ha hecho que conferencias y revistas reciban enormes cantidades de trabajos que no aportan hallazgos verificables ni replicables, y que rara vez se someten a una revisión crítica profunda.

Este problema se agrava por la propia mecánica de la revisión por pares: muchos revisores están recurriendo también a herramientas de IA para evaluar artículos, y al mismo tiempo algunos autores insertan mensajes ocultos que incitan a estas IA a elogiar sus textos, lo que distorsiona aún más el proceso. Andersen describe casos concretos, como ilustraciones generadas que parecen plausibles pero son absurdas o científicamente incorrectas, y un incremento sin precedente en las presentaciones a conferencias de alto impacto en campos como el aprendizaje automático y la robótica. La IA también puede generar las imágenes de un artículo falso. Un artículo de revisión de 2024, ya retractado, publicado en Frontiers in Cell and Developmental Biology, incluía una ilustración generada por IA de una rata con unos testículos desproporcionadamente grandes y ridículos, que no solo superó la revisión por pares, sino que se publicó antes de que nadie lo advirtiera. Por embarazoso que fuera para la revista, el daño fue escaso. Mucho más preocupante es la capacidad de la IA generativa para crear imágenes convincentes de tejidos cortados en láminas finísimas, campos microscópicos o geles de electroforesis, que se usan habitualmente como pruebas en la investigación biomédica.

Las actas de congresos son el principal canal de publicación de artículos en IA y otras ciencias de la computación, y en los últimos años se han visto desbordadas por los envíos. NeurIPS, una de las principales conferencias de IA, ha visto duplicarse las presentaciones en cinco años. ICLR, la conferencia líder en aprendizaje profundo, también ha experimentado un aumento y parece incluir una cantidad considerable de slop: una startup de detección de LLM analizó los envíos para su próxima reunión en Brasil y encontró más de 50 que incluían citas alucinadas. La mayoría no se había detectado durante la revisión por pares. Eso podría deberse a que muchas de las revisiones por pares se realizaron con ayuda de la IA. Pangram Labs analizó recientemente miles de informes de revisión enviados a ICLR y descubrió que más de la mitad habían sido redactados con ayuda de un LLM, y alrededor de una quinta parte eran completamente generados por IA. En todas las ciencias académicas, los autores de artículos incluso han empezado a usar fuentes blancas diminutas para incrustar mensajes secretos dirigidos a los LLM revisores. Instan a las IA a elogiar el artículo que están leyendo, a describirlo como “revolucionario” y “transformador”, y a ahorrarles la molestia de una revisión exigente sugiriendo solo correcciones fáciles.

Este volumen ha superado la capacidad de revisión crítica de la comunidad, de modo que la investigación real y valiosa queda sepultada por un ruido cuya proporción crece constantemente. Además, el autor extiende el análisis a los servidores de preprints (sitios donde los científicos comparten borradores de sus trabajos antes de la revisión formal), donde la llegada masiva de textos asistidos por IA ha catalizado un incremento de publicaciones superficiales. Esto plantea un riesgo no solo para la credibilidad de estos repositorios, sino para todo el sistema de comunicación científica, que depende de un equilibrio entre cantidad y calidad para que los hallazgos genuinos puedan ser detectados, replicados y aprovechados. Expertos citados señalan que si este flujo no se frena, podría convertirse en una “crisis existencial” para ciertos campos del conocimiento, al difuminarse la distinción entre trabajo bien fundamentado y “slop” generado por algoritmos que simplemente repiten patrones sin entendimiento real. Hasta el punto de que ya se está hablando de una teoría conspirativa denominada “internet muerto”. Sus defensores creen que, en las redes sociales y otros espacios en línea, solo unas pocas personas reales crean publicaciones, comentarios e imágenes, y que el resto son generados y amplificados por redes de bots en competencia. Las IA escribirían la mayoría de los artículos y revisarían la mayoría de ellos. Este intercambio vacío serviría para entrenar nuevos modelos de IA. Imágenes fraudulentas y citas fantasma se incrustarían cada vez más profundamente en nuestros sistemas de conocimiento. Se convertirían en una contaminación epistemológica permanente que nunca podría filtrarse.

Las mejores prácticas en la “Gestión del Talento” en Bibliotecas Universitarias

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Marcum, Deanna. Talent Management for Academic Libraries, Ithaka S+R septiembre 2015

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¿Qué se necesita para para implicar y motivar a los trabajadores, y con ello adaptarse, crecer y prosperar en el cambiante mundo de las bibliotecas universitarias? una organización moderna debe centrar sus sus esfuerzos en la búsqueda y mantenimiento de las mejores personas, gestionando el mejor aprovechamiento de las cualidades del trabajador al servicio de la organización. En este documento se recogen las mejores prácticas en torno a esta cuestión.

 

Deanna Marcum analiza por qué las bibliotecas deben considerar un enfoque desde la perspectiva de “gestión del talento” con el objetivo de ocupar nuevas posiciones y optimizar mejor las las habilidades del personal. Este es un cambio que exige una nueva forma de pensar, que no sólo implica lo referente a la gestión de personal,  también  a toda la organización, especialmente a los servicios y a su nivel de calidad.

El término “gestión del talento” apareció por primera vez en el informe The War for Talent, un producto de la empresa de consultoría McKinsey, y creó un gran revuelo cuando se publicó en 1997. Reconociendo que el trabajador del conocimiento había reemplazado al trabajador industrial, por lo que los consultores de McKinsey instaban a las empresas a considerar cómo identificar, alentar y retener a los mejores mejores talentos disponibles en sus organizaciones.

Las bibliotecas tienen mucho en común con las nuevas empresas denominadas start-up (empresas disruptivas de base tecnológica de nueva creación) sobre todo en lo relativo a la necesidad de responder rápidamente a las nuevas condiciones ambientales. Aunque si es importante reconocer desde el principio que las bibliotecas de investigación no son agencias independientes, ya que existen en el contexto de sus universidades que tienen sus propios procesos y procedimientos de personal.

 

Las bibliotecas tienen mucho en común con las nuevas empresas denominadas start-up (empresas disruptivas de base tecnológica de nueva creación) sobre todo en lo relativo a la necesidad de responder rápidamente a las nuevas condiciones ambientales.

 

La aplicación de las tecnologías de la información, la ubicuidad de Internet, los nuevos usuarios nativos digitales, y el uso generalizado de los medios de comunicación social han dado lugar a que las bibliotecas estén obligadas a desarrollar servicios que van mucho más allá de los que tradicionalmente venían ofreciendo. Los estudiantes de hoy se sienten muy a gusto siendo sus propios bibliotecarios, viven en el mundo digital en red altamente conectado y demandan servicios acordes al nuevo entorno. Así, las bibliotecas se ven obligadas a pensar en nuevos servicios más acordes con las exigencias de los estudiantes y profesores de hoy, y muchos directores están descubriendo que las formas tradicionales de gestión de las tareas de sus recursos humanos no son tan eficaces. En una organización poseedora de una mentalidad de gestión del talento, tanto gestores como personal son creativos en la construcción de nuevos espacios y servicios para el aprendizaje y priorizan aquellas tareas que son más relevantes para para sus usuarios, y por ende para su institución.

 

La aplicación de las tecnologías de la información, la  ubicuidad de Internet, los nuevos usuarios nativos digitales, y el uso generalizado de los medios de comunicación social han dado lugar a que las bibliotecas estén obligadas a desarrollar servicios que van mucho más allá de los que tradicionalmente venían ofreciendo.

 

De hecho, las bibliotecas están experimentando cambios dramáticos como lo demuestra la variedad de descripciones de nuevos puestos de trabajo que surgen ante las nuevas necesidades y servicios que se plantean en estas instituciones. Si bien aún existe un montón de puestos de trabajo tradicionales, hay muchos nuevos roles como: Jefe de Aprendizaje y Difusión, Bibliotecario de Gestión de Preservación, Director Asociado de Gestión de privacidad de datos, Bibliotecario encargado de los Sistemas de Información Geoespacial, Coordinador de Recursos Educativos Abiertos, Director de Evaluación,  Especialista de Datos de Investigación, sólo por  nombrar unos pocos. Estos títulos señalan que las bibliotecas universitarias y de investigación se centran en el desarrollo de las estructuras y servicios de apoyo que son necesarios no sólo para la investigación, sino también para la enseñanza y el aprendizaje.

Aunque mucha gente pueda considerar que la gestión del talento es un concepto que forma parte de una moda pasajera. Este termino forma parte de una manera de pensar acerca de cómo manejamos nuestras organizaciones de la manera que mejor se adapten a las necesidades del personal y les permita hacer las mayores contribuciones a su institución. Hay muchas lecciones sobre gestión del talento que necesitamos conocer y que se pueden aplicar a la gestión de bibliotecas, ya que estás organizaciones están cambiando rápidamente desde una perspectiva centrada en las colecciones basadas en la localización, hacia servicios que enlazan a los usuarios locales con los recursos mundiales y el apoyo a todo tipo de actividades docentes y de investigación.

 

Hay muchas lecciones sobre gestión del talento que necesitamos conocer y que se pueden aplicar a la gestión de bibliotecas, ya que estás organizaciones están cambiando rápidamente desde una perspectiva centrada en las colecciones basadas en la localización, a nuevos servicios que enlazan a los usuarios locales con los recursos mundiales, así como el apoyo a todo tipo de actividades docentes y de investigación.

 

Las bibliotecas ya están demostrando tener en cuenta la necesidad de servicios más innovadores y también están considerando que esto conlleva la renovación de las estructuras organizativas que apoyan los nuevos servicios, la adopción de una mentalidad de gestión de la inteligencia tiene implicaciones mucho más amplias para estas organizaciones;  tales como el intento de motivar, implicar, inspirar, hacer crecer y explotar lo mejor del personal que contratan o aquel que tienen a su disposición.

Cuando los directores de bibliotecas universitarias hacen declaraciones públicas, invariablemente reconocen que el personal es el activo más importante de la biblioteca. Parece que este tópico es cada vez más relevante en bibliotecas universitarias y de investigación en un momento de transición desde un concepto de biblioteca centrado en las colecciones a un nuevo concepto cuyo eje principal se centra en los servicios. Esta cuestión es además importante porque el cargo de gastos destinado al personal es la partida presupuestaria más grande de los gastos de las bibliotecas, y parece evidente que el factor personal va a determinar el éxito de la biblioteca del siglo 21. Por ello ahora es el momento de considerar la forma en que pensamos acerca de nuevas y mejores formas de reclutamiento, capacitación y retención de personal.

…la adopción de una mentalidad de gestión de la inteligencia tiene implicaciones mucho más amplias para estas organizaciones;  tales como el intento de motivar, implicar, inspirar, hacer crecer y explotar lo mejor del personal que tienen a su disposición.

 

 

 

Reclutamiento de personal

No cabe duda de que gestionar una biblioteca universitaria y de investigación implica fundamentalmente la gestión, implicación y consecuentemente el compromiso del personal con los objetivos de la institución. El director debe de tener en cuenta a todos sus trabajadores, recabar opiniones, resolver conflictos y hacer que el personal se sienta parte de la organización. Cuando la “justicia” se extiende a la toma de decisiones de personal que no se basa en el reconocimiento de las habilidades requeridas para el puesto, sino en la lealtad personal, la duración del compromiso con el proceso, independientemente de su resultado, afectará a la los objetivos y misión de la organización.

 

Cuando la “justicia” respecto a la toma de decisiones sobre el valor del personal no se basa en el reconocimiento de las habilidades requeridas para el puesto, sino en la lealtad personal al director, la duración del compromiso con el proceso, independientemente de su resultado, afectará a la los objetivos y misión de la organización.

 

Estos aspectos son la clave para conocer y hacer un mejor aprovechamiento de las actitudes del personal a su disposición. Una biblioteca puede disponer de todos los recursos, colecciones y dotaciones adecuadas, pero sin duda un factor clave de éxito es como el equipo directivo gestiona el talento de sus trabajadores. Por ello la gestión del talento se está convertido en un aspecto prioritario que ha de tener en cuenta cualquier organización. Por lo general, la mayoría de bibliotecas de investigación cuenta con personal que lleva en la biblioteca durante un largo tiempo, la rotación es baja, y también lo son las oportunidades para disponer de más y más joven personal. Pero incluso dentro de este entorno restringido, aún es posible encontrar oportunidades para pensar  como gestionar mejor el talento de una manera diferente.

 

Todo el personal debe de estar implicado en la búsqueda constante de la excelencia para de esta manera aprovechar lo mejor posible las capacidades de todos los equipos que desarrollan su misión en la biblioteca.

 

El enfoque en torno a la gestión de la inteligencia hace que cada persona dentro de una organización sea responsable de pensar en el talento, y no dejar esta responsabilidad exclusivamente en manos del director o del departamento de gestión de personal. Todo el personal debe de estar implicado en la búsqueda constante de la excelencia para de esta manera aprovechar lo mejor posible las capacidades de todos los equipos que desarrollan su misión en la biblioteca. Cuando se producen vacantes, la biblioteca debe contar con un perfil de posibles candidatos a cubrir que aporte mayor profundidad y textura al personal de la biblioteca.

 

Todo el personal debe de estar implicado en la búsqueda constante de la excelencia para que de esta manera se pueda aprovechar lo mejor posible las capacidades de todos los equipos que desarrollan su misión en la biblioteca.

 

 

Retención de personal

Una de las características más importantes de la gestión del talento es la capacidad para la identificación de los miembros más prometedores del personal y desarrollar las acciones necesarias para transformarles en líderes.  Esto es complicado ya que requiere de reglas simples de equidad en las que todos tengan la misma oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades. El uso eficaz de un talento implica una estrategia de gestión que requiere que la biblioteca tenga muy claro que está tratando de lograr y un entendimiento común de por qué es importante. Una vez que la estrategia se ha establecido, el siguiente paso es determinar la capacidad y la motivación para implementar la estrategia. ¿Hay personas entre el personal que están preparados para asumir nuevas tareas? ¿Hay miembros del personal que quieren progresar, pero necesitan apoyo para adquirir habilidades adicionales? Si los miembros del personal han desarrollado  una habilidad que no se está utilizando en beneficio de la organización, debe tener en cuenta como extraerse y extenderse para llenar vacíos existentes, o bien ¿Tienen que contratarse nuevas personas? Probablemente la institución en la que se encuadra la biblioteca puede pensar que la contratación de un nuevo funcionario es el final del proceso, pero para la organización puede ses sólo el comienzo. Por lo que la organización debe ser capaz de responder a estas cuestiones en torno al nuevo personal:

– Están suficientemente claros los objetivos de rendimiento?

– ¿Están relacionados con el plan estratégico?

– ¿Las métricas para el éxito están claramente articuladas?

– ¿El nuevo miembro del personal será capaz de medir su propio progreso?

– ¿Existe un plan de desarrollo personal en la institución para el nuevo miembro del personal?

 

Es importante para un gestor apoyar la creatividad de su personal. Si algún miembro del personal han desarrollado  una habilidad que no se está utilizando en beneficio de la organización, debe tenerla en cuenta y considerar como extraerla y aplicarla para llenar vacíos existentes.

 

Para conservar las personas más excelentes que la biblioteca ha sido capaz de reclutar, el gestor de personal tiene que entender en primer lugar qué es lo que motiva a esa persona. Para ello tiene que tener en cuenta aquellas cosas que aseguren que los empleados valiosos están comprometidos y satisfechos con su trabajo: es decir qué encuentren una especie de equilibrio de compensación entre su trabajo y su vida personal, y una oportunidad de contribuir y comprometerse con las líneas estratégicas de la institución.

 

Una de las características más importantes de la gestión del talento es la capacidad para la identificación de los miembros más prometedores del personal y desarrollar las acciones necesarias para transformarles en líderes. Para conservar a las personas más excelentes que la biblioteca ha sido capaz de reclutar, el gestor de personal tiene que entender en primer lugar qué es lo que motiva a esa persona.

 

Los expertos aconsejan que los buenos gerentes estén comprometidos en la búsqueda constante de nuevos talentos. Siempre pensando en el futuro, ¿cuáles son las destrezas y habilidades que puedan ser necesarias? ¿Quiénes son los profesionales con que cuento que ya tienen estas habilidades? ¿Qué estoy haciendo para llegar a conocer a estas personas? ¿Estoy hablando con ellos de manera regular para que conozcan nuestra misión, visión y planes de la organización? Esto requiere de un compromiso serio y una dedicación importante para hablar con las personas dentro y fuera del entorno laboral. Se requiere el seguimiento de planes de compensación, salir por un período de tiempo de las operaciones de gestión del día a día para conocer gente nueva, aprender acerca de cómo se están aplicando sus habilidades, y pensando en qué tipo de nuevas habilidades se requerirán en la biblioteca durante los próximos años. Tener en cuenta estas cuestiones es la mejor manera de mejorar la posición de la biblioteca en términos de nuevos servicios y la estrategia global.

 

… salir por un período de tiempo de las operaciones de gestión del día a día para conocer gente nueva, aprender acerca de cómo se están aplicando sus habilidades, y pensar en qué tipo de nuevas habilidades se requerirán en la biblioteca durante los próximos años. Tener en cuenta estas cuestiones es la mejor manera de mejorar la posición de la biblioteca en términos de nuevos servicios y la estrategia global.

 

Sustitución y remplazo de personal

Los buenos gestores deben hacer un análisis detallado de las capacidades y habilidades de su personal y estar dispuestos a capacitar o dejar ir a aquellos empleados cuyas habilidades son anticuadas y, cuando sea posible, sustituirlas por personal que esté mejor preparados para afrontar los desafíos de la biblioteca.

Los procesos son importantes para asegurar que un empleado tiene el derecho a saber cuáles son los requisitos de trabajo, para eso debe recibir información periódica sobre su desempeño, y que capacitación se le ofrece cuando hay oportunidades de desarrollo o problemas de rendimiento. El proceso debe ser transparente para que el miembro del personal pueda juzgar cuando hay problemas que deben abordarse.

Tal vez la lección más importante de la literatura de gestión del talento es que los administradores, gerentes, y el personal forman parte de un esfuerzo conjunto. Para ello los administradores y el personal necesitan trabajar juntos para definir en común cuales son los proceso, cuales los requisitos de rendimiento, para que cuando se produce alguna disfunción operacional esto les permita tomar una salida constructiva.

 

Tal vez la lección más importante de la literatura de gestión del talento es que los administradores, gerentes, y el personal forman parte de un esfuerzo conjunto. Para ello los administradores y el personal necesitan trabajar juntos para definir en común cuales son los proceso, cuales los requisitos de rendimiento, para que cuando se produce alguna disfunción operacional esto les permita tomar una salida constructiva.

 

La gestión eficaz de la biblioteca tiene que estar lista para evidenciar que el personal está alineado para cumplir con las metas institucionales. Por ello es importante demostrar que la nueva visión de la biblioteca se puede realizar porque el talento está disponible (o estará disponible) para hacer que las propuestas lleguen a buen puerto.

Un ejemplo de esta dinámica es ITHAKA una organización que centra sus sus esfuerzos en la búsqueda y mantenimiento de las mejores personas gestionando el mejor aprovechamiento de las cualidades del trabajador al servicio de la organización. En este documento se recogen las mejores prácticas en torno a esta cuestión.